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日本企业的礼与和儒教伦理与精益精神
2017/07/20 13:56:36 来源： 
《时代》周刊的记者罗伯特·克里斯托弗在他的《日本心魂》一书中说，你甚至在飞机场也能看出日本企业与美国企业的不同。如果你看到一家美国公司的五六个员工在出差，很难凭他们的年龄、衣装和举止来确定这里头谁是领头的谁是随行的，但如果你看到的是五六个日本企业的员工，你一眼就能认出这里头谁是老大——那个年龄偏大，衣装格外整齐，旅行包让别人提着，上飞机的时候坐在靠窗位置的那个家伙就是。
这种差别的背后，是两种伦理的差别。一种是个人主义的新教伦理，一种是家族本位的儒教伦理。后一种伦理可以用“礼”来概括。“礼”包括两个方面：一方面是严禁逾越的等级结构(“君君臣臣父父子子”)，一方面是严格结构下的相互“往来”与协调。而“礼”的最高境界，就是规矩与个性的和谐(“从心所欲，不逾矩”)，即“和”。
儒教伦理的价值观首先决定了日本企业对“企业目的”的独特定位。企业的目的不是股东价值最大化，而是企业作为一个整体持续存在，就像一个家族存在的目的是它的完整和延续。站在“股东价值最大化”(欧美企业所秉承的价值)的角度看，终身雇佣和年功序列完全是匪夷所思的，而站在“家族本位”的角度看，这完全是顺理成章的。竞争，尤其是在企业内部的竞争在这种企业价值观下是不被鼓励的，甚至是被禁止的，因为这是与“和”的价值观冲突的。
博思艾伦公司的研究表明，公司的DNA由决策权、信息传递方式、激励机制和组织结构四个方面构成。我们看到，对企业目的的这种定位，正好决定了日本企业的DNA。
与美国企业相比，日本企业给人的强烈的印象是决策缓慢，在很多时候表现得犹豫不决。这是因为，任何一个决策都可能牵涉到公司的整体和所有人，当一个问题出现时，“家长”考虑解决方案时看重的是整体的家业，而不是哪个具体的业务，最重要的是，他在制定决策时要尽力避免把“不和”的因素注入到以和为贵的企业内部，所以他必须要谨慎地察知每个部门、部门中的每个人对于一项决策的反应。这样，表面上大权在握的“家长”实际上是一个探查和汇聚各种意见的沟通者。它要各方都从心所欲同时又严守分寸，从而在整体上“致中和”。这的确是一个缓慢的过程。他只有在各方达成了共识的时候，才召集各方表决。这种表决更多的是一种确认共识达成的仪式。与此相对照的是，美国企业表面上是尊重个人的，但由于它不是从企业的“家族利益”整体考虑，决策总是直奔问题的“要害”而去，更像是做手术，所以最后的决策权总是落到操刀者手里，决策的速度自然要比日本企业快得多。
很难一概而论这种决策机制的优劣。在一个技术的不确定性不明显的成熟产业中，这种决策机制保证了决策的连续性和稳定性，在相当程度上屏蔽了企业运营的风险，业务的成长获得了稳定的空间。而在技术呈非连续性发展的产业，这种决策机制的缺点就变得明显了，它很可能让企业因决策的缓慢和犹豫而错失良机。
在这种具有家族氛围的企业中，信息的传递方式既非自上而下也非自下而上，而是呈网络状分布。领导者获取信息的方式接近于浏览和漫游，员工之间的非正式的信息多于正式的信息交流。员工经常性的下班后的聚会更使信息的传播方式呈分布式计算和传输。这种信息传递方式，使生产线实际上呈非线性结构，生产线更像是一个生产岛和生产细胞。这种信息传递方式的优势在丰田生产方式中表现得无以复加。福特式生产线是典型的线性结构，产品零部件的标准化使得生产线上的个人之间可以在几乎完全没有交流的情况下“合作”。原子式的个人只对自己的工作负责而不必关心整个产品的质量，这种紧紧相邻又相互封闭的状态，使得产品质量的缺陷只有在最后的检测中发现，每个个体无需也无力对他人的工作发表意见。精益生产方式很难在日本之外的企业复制，原因就在于此。
家族为本的企业价值观，同时决定了日本企业与众不同的激励方式。它不鼓励个人的英雄行为。比个人的绩效更重要的，是个人对于整体的忠诚和贡献，企业给予个人的不是短线回报，而是长期投资的回报。公司(会社)“家业”的永续最终回报给员工的终身雇佣(如果企业不能永续存在，终身雇佣就无从谈起)，公司基本上不对员工某个时期的高绩效“表功”，但会以“年功”的形式给予表彰和奖励。这种激励方式的优劣与决策机制是相通的。在一个成熟的、需要持续改进的产业中，这种激励方式保持了企业和个人创新的长远眼光，避免了短期行为。而在一个产品生命周期明显缩短，创新呈非连续性的时代，这种激励方式会大大抑制企业和个人的破坏性创新，从而让企业在极限竞争中突然失去优势。
当我们对日本企业的DNA进行一番分析后，我们就能较为清楚地看到日本的竞争优势和劣势何在，也能清楚地回答波特提出的那个著名的问题(由于对日本企业缺乏细致的分析，波特并没有清楚地回答这个问题)。在连续性创新的产业中，日本企业具有无与伦比的竞争力，因为这种组织特性天生具有“持续改善”的能力。而在呈非连续性创新的产业中，日本企业竞争乏力。日本企业的组织DNA是很难在短期内改变的，日本的国家竞争力状况自然也很难在短期内改变。从总体上看，日本正在丧失竞争力的判断是对的。但从局部看(尤其是汽车产业)，日本仍然保持着强劲的竞争力。（吴伯凡）
《时代》周刊的记者罗伯特·克里斯托弗在他的《日本心魂》一书中说，你甚至在飞机场也能看出日本企业与美国企业的不同。如果你看到一家美国公司的五六个员工在出差，很难凭他们的年龄、衣装和举止来确定这里头谁是领头的谁是随行的，但如果你看到的是五六个日本企业的员工，你一眼就能认出这里头谁是老大——那个年龄偏大，衣装格外整齐，旅行包让别人提着，上飞机的时候坐在靠窗位置的那个家伙就是。
这种差别的背后，是两种伦理的差别。一种是个人主义的新教伦理，一种是家族本位的儒教伦理。后一种伦理可以用“礼”来概括。“礼”包括两个方面：一方面是严禁逾越的等级结构(“君君臣臣父父子子”)，一方面是严格结构下的相互“往来”与协调。而“礼”的最高境界，就是规矩与个性的和谐(“从心所欲，不逾矩”)，即“和”。
儒教伦理的价值观首先决定了日本企业对“企业目的”的独特定位。企业的目的不是股东价值最大化，而是企业作为一个整体持续存在，就像一个家族存在的目的是它的完整和延续。站在“股东价值最大化”(欧美企业所秉承的价值)的角度看，终身雇佣和年功序列完全是匪夷所思的，而站在“家族本位”的角度看，这完全是顺理成章的。竞争，尤其是在企业内部的竞争在这种企业价值观下是不被鼓励的，甚至是被禁止的，因为这是与“和”的价值观冲突的。
博思艾伦公司的研究表明，公司的DNA由决策权、信息传递方式、激励机制和组织结构四个方面构成。我们看到，对企业目的的这种定位，正好决定了日本企业的DNA。
与美国企业相比，日本企业给人的强烈的印象是决策缓慢，在很多时候表现得犹豫不决。这是因为，任何一个决策都可能牵涉到公司的整体和所有人，当一个问题出现时，“家长”考虑解决方案时看重的是整体的家业，而不是哪个具体的业务，最重要的是，他在制定决策时要尽力避免把“不和”的因素注入到以和为贵的企业内部，所以他必须要谨慎地察知每个部门、部门中的每个人对于一项决策的反应。这样，表面上大权在握的“家长”实际上是一个探查和汇聚各种意见的沟通者。它要各方都从心所欲同时又严守分寸，从而在整体上“致中和”。这的确是一个缓慢的过程。他只有在各方达成了共识的时候，才召集各方表决。这种表决更多的是一种确认共识达成的仪式。与此相对照的是，美国企业表面上是尊重个人的，但由于它不是从企业的“家族利益”整体考虑，决策总是直奔问题的“要害”而去，更像是做手术，所以最后的决策权总是落到操刀者手里，决策的速度自然要比日本企业快得多。
很难一概而论这种决策机制的优劣。在一个技术的不确定性不明显的成熟产业中，这种决策机制保证了决策的连续性和稳定性，在相当程度上屏蔽了企业运营的风险，业务的成长获得了稳定的空间。而在技术呈非连续性发展的产业，这种决策机制的缺点就变得明显了，它很可能让企业因决策的缓慢和犹豫而错失良机。
在这种具有家族氛围的企业中，信息的传递方式既非自上而下也非自下而上，而是呈网络状分布。领导者获取信息的方式接近于浏览和漫游，员工之间的非正式的信息多于正式的信息交流。员工经常性的下班后的聚会更使信息的传播方式呈分布式计算和传输。这种信息传递方式，使生产线实际上呈非线性结构，生产线更像是一个生产岛和生产细胞。这种信息传递方式的优势在丰田生产方式中表现得无以复加。福特式生产线是典型的线性结构，产品零部件的标准化使得生产线上的个人之间可以在几乎完全没有交流的情况下“合作”。原子式的个人只对自己的工作负责而不必关心整个产品的质量，这种紧紧相邻又相互封闭的状态，使得产品质量的缺陷只有在最后的检测中发现，每个个体无需也无力对他人的工作发表意见。精益生产方式很难在日本之外的企业复制，原因就在于此。
家族为本的企业价值观，同时决定了日本企业与众不同的激励方式。它不鼓励个人的英雄行为。比个人的绩效更重要的，是个人对于整体的忠诚和贡献，企业给予个人的不是短线回报，而是长期投资的回报。公司(会社)“家业”的永续最终回报给员工的终身雇佣(如果企业不能永续存在，终身雇佣就无从谈起)，公司基本上不对员工某个时期的高绩效“表功”，但会以“年功”的形式给予表彰和奖励。这种激励方式的优劣与决策机制是相通的。在一个成熟的、需要持续改进的产业中，这种激励方式保持了企业和个人创新的长远眼光，避免了短期行为。而在一个产品生命周期明显缩短，创新呈非连续性的时代，这种激励方式会大大抑制企业和个人的破坏性创新，从而让企业在极限竞争中突然失去优势。
当我们对日本企业的DNA进行一番分析后，我们就能较为清楚地看到日本的竞争优势和劣势何在，也能清楚地回答波特提出的那个著名的问题(由于对日本企业缺乏细致的分析，波特并没有清楚地回答这个问题)。在连续性创新的产业中，日本企业具有无与伦比的竞争力，因为这种组织特性天生具有“持续改善”的能力。而在呈非连续性创新的产业中，日本企业竞争乏力。日本企业的组织DNA是很难在短期内改变的，日本的国家竞争力状况自然也很难在短期内改变。从总体上看，日本正在丧失竞争力的判断是对的。但从局部看(尤其是汽车产业)，日本仍然保持着强劲的竞争力。（吴伯凡）
