协会会刊
会刊文章
段毅:房多多的阿甘正传
2017/07/25 12:59:07 来源： 
伴随周围人“阿甘接球！”的声音，段毅轻松接过队友的一记长传，停球，然后叉腰站在绿绿的草坪上。这一片刻，他终于忘记了我们摄影师的镜头，足球让他放松。
这是房多多内部的一场足球赛，在深圳湾体育中心，北京、上海的员工球队也由公司“包票”飞抵参赛，好像一次盛大的派对。
阿甘是段毅在公司给自己取的花名，从一开始，他就希望通过这种方式传达一种坚持的创业精神。只是相比《阿甘正传》里的阿甘，段毅和他的房多多在知名度上与前者还有距离，但这并不影响这家公司背后的明星效应——
腾讯创始人之一曾李青的天使投资、曾经的万科老臣肖莉的离职加盟、嘉御基金董事长卫哲的投资背书，以及创立三年高达2500亿元的交易额，B轮数千万美金融资带来的数十亿元的估值……房多多在房地产和互联网界掀起了沸沸扬扬的“声浪”。
按照段毅的说法，房多多“只是让买房卖房更爽一点。”甚至公司也还很小：“一年几千亿元的交易额，连总盘子的10%都不到，都不好意思说自己是做交易平台的。”（工信部预计2015年国内电子商务交易额将超过15万亿元）
但显然，房多多从发展速度的角度是令人惊艳的。同样从互联网交易平台的角度，淘宝达到2000亿元交易额用了六年；从开发商的角度，2000亿元是地产龙头万科2014年的全年销售额；而从中介的角度，业内大佬北京链家2014年公布的二手房交易额是近2000亿元。
这样的数字对比略显武断，但仔细研究房多多的商业模式，其哲学意味在于并非想要干掉谁，而是通过重构行业价值链条，让各方都“爽了一点”。在这个一谈互联网创业就必然“颠覆行业”的时代，“共赢”还是个颇为稀缺的词汇。
——房多多到底是一家什么样的公司？从房地产这个侧面，我们可以看到“黄金二十年”的一记长传，让房地产这颗球飞了太久，现在终于到了落地的时刻。而球员们正四处奔跑判断落点，此时跳起来接球的那一个，就是段毅和他的房多多。
戈壁上的阿甘
如果没有2009年5月那四天110公里的戈壁大徒步，段毅的人生可能还未走到那个临界点。他依旧会在江苏某房产代理公司做着股东，身家千万，闲时踢踢足球，陪伴妻儿——尽管这样的生活在他看来是可怕的——一种没有变化的静得可怕。
房地产行业不缺变化，2009年尤为剧烈。上一年的“经济寒冬”冰冻了年初的房地产交易，但自3月起楼市逐步回暖，随后不但没有“倒春寒”反而一路上扬，新房和二手房交易都迎来大爆发，“躺着就能赚钱”的好日子仿佛有回来的迹象。
但段毅却在这一轮楼市调整中看到了大问题：代理商也好，中介公司也好，当市场过冬经纪人就变得多余，提供不了任何价值；而楼市入夏，经纪人也做不大：成交效率提不上去，交易成本降不下来。
多年前，房产经纪人借助信息不对称赚钱，反正消费者了解到的都是来自代理公司或中介的“二手”定价和房源信息，他们说怎么卖就怎么卖——这是一种恶性循环。购房是大宗交易，消费者不满意肯定会延长决策周期，这就会降低成交效率提高经纪人的交易成本，同时推高了开发商的营销成本，房价提升——消费者更要慎重了。
一个商业链条中，参与多方都不能满意，这在楼市景气时问题还不大，大家“躺着就能赚钱”。但随着信息越来越透明，即便楼市短暂入夏，问题也依旧摆在那里。
在戈壁上，段毅时不时会有焦虑，而另一个对自己人生同样产生了焦虑的人和他成为了朋友。这个名叫李建成的男人曾在腾讯公司担任深圳研发中心总经理，虽然在职场已算成功，但依旧难掩创业的冲动。放眼2009年的互联网行业，BAT三分天下大势已定，纯互联网创业很难摆脱巨头的阴影。
段毅对他说，互联网改变了很多行业，唯独没怎么改变房地产，我想改变这个行业。李建成技术出身，不知道段毅想怎么变，但他表示如果现在再搞一款游戏肯定干不过腾讯。
这是一次奇妙的一拍即合，一个传统企业人和一个互联网人，在不同的人生焦虑中达成了某种一致：一起来折腾一下。
一起折腾的还有曾熙。他是段毅的大学校友，两人每周都相约踢球，踢出了“革命友谊”。当时他们读的是苏州科技大学的房地产专业——很能体现彼时房地产的火热。曾熙毕业后先是在台资背景的房地产代理公司新联康做了两年，后来就加入到段毅的代理公司。
2008年时，曾熙跟万科谈生意，尝试做外场渠道，也就是在售楼中心之外组织队伍帮万科拉客。结果竟把整个苏南万科都做了下来。不过推进当中曾熙也很痛苦，因为代理公司的主要职责是“等客上门”，要在售楼中心打广告，安排销售人员。外场主动出击是有效的补充，但却是靠成交收费。按传统代理公司的成本结构，效果明显的后者反而难有大收入。
所以他在与段毅讨论有没有其他方法卖房的时候，一直认为做渠道是有价值的，能不能用什么办法帮开发商导客？
三个人一折腾，方向也就基本清晰了：帮开发商拉客，帮经纪人提效，用互联网做平台。形成一个三方共赢的商业模式。
2011年，段毅转让了自己在代理公司的股份，独自背包南下，与曾熙、李建成会合。三人在深圳汇景豪苑小区租了一间民房——距离房多多现在的办公室不过一条街。房多多就此诞生了。
三个人值两个亿
段毅在公司里为自己取了“阿甘”的花名。电影《阿甘正传》里的阿甘花了两年多时间穿越美国，只因为“我想跑步”。房多多里的阿甘们，注定有一场更艰难的长跑。
创业一年以后的2012年夏，三个人坐到腾讯的五大创始人之一——曾李青面前。
曾李青问：模式是什么？
段毅也不知道，他开始谈现象：信息不对称、效率低下，买房卖房的人都不爽……我们希望改变这种现象。
曾李青又问：估值多少？
段毅还是不知道，他开始谈团队：我们三个人坐在这儿就值两个亿。
接着段毅侃侃而谈：人才是一家创业公司的价值所在，在中国这种复制成风的大环境下，模式也不是壁垒。他相信只有团队能把一个错的东西做对，把对的东西做成。
——无论是因为曾李青曾经做过李建成的领导对下属有所了解，还是段毅的说辞打进了曾李青的心里。总之，仅仅20分钟后，作为天使投资人他给房多多投资了2000多万元。
在嘉御基金的卫哲看来，房多多的创始团队堪称“最好的互补型组合”：段毅擅长战略，担任CEO；曾熙重执行，担任COO；技术部分的CTO自然非李建成莫属。他们有各自的行业积淀，还是有着共同价值观的中欧同学——一上阵就具备了协作的基因。
“这个团队有一种真正的合伙人文化。”卫哲曾说，他们很注重股权、期权的分享，“他们的期权池是我们基金目前的项目里最大的。”这意味着房多多是一个开放的团队，因为段毅打从一开始就想要合伙人也多多——找比自己牛的人来办事。
作为CEO的段毅每天的工作是找人、找钱、找方向。找人是排在第一位的，所以他也直管房多多的HR部门。行业牛人稍有风吹草动，他就马上凑上去“先见了再说，再想办法把他们弄过来”。
最成功的“挖角”当属万科原副总裁肖莉。作为以王石为核心的万科“梦一代”成员，肖莉曾担任万科董秘14年，先后出任万科集团董事、高级副总裁，是万科高管团队中唯一一位女性。
2014年3月，万科总裁郁亮重新组阁后，关于肖莉将要离职的传闻便甚嚣尘上。当时万科已经是房多多的老客户，肖莉与段毅又是中欧商学院的同学。求才若渴的段毅很快就忍不住把“肖莉将要离职”的帖子发给她看：这是不是真的？
肖莉说：假的假的，你不要相信。
段毅说：好，你什么时候回来我请你吃饭？
——结果这顿饭之后，假的变成了真的。肖莉向万科请辞，转而成为“一家年轻的创业公司的一个小小合伙人”。肖莉也是戈壁上走过一遭的人，也有点“阿甘精神”：“我认可移动互联网，我就去了，不需要想那么多。”不过她的这次选择已经被业内看作房地产向互联网转型的标志性事件。
另外，还有谷歌的原产品总监，后离职创业的崔崧。段毅为了吸纳这个人才，不惜重金收购其创业公司的整个团队。这意味着金融和更完善的产品体系已经向房多多敞开了大门。
“作为行业的资深人士，他们能感受到这个世界在发生很多快速的变化，所以他自己也会想变。”在段毅看来，这并不意味着房多多有多好，而是一群愿意拥抱变化的人，因为时代的机遇而聚集在一起。
目前房多多已形成由15个合伙人组成的决策委员会，各自分管不同业务。这样华丽的组合，是如何把一个“不存在”的模式做出来的呢？
房多多矩阵
段毅曾经到阿里巴巴参观了一次，互联网企业那种快速的、动态的、开放的节奏彻底震撼了他。至今他也毫不讳言阿里巴巴对他的启发：改造房地产，做房地产行业的阿里巴巴，甚至现在房多多深圳总部的一面墙上，挂着一个显示房多多实时数据的大屏幕，也是从阿里巴巴学来的。
段毅是一个会在复制中寻找变化的人。他坚定的核心是，用互联网做平台。2011年时的开发商们根本就没有电商或平台的概念，移动互联网刚刚兴起，唯一能参考的“房地产+互联网”是搜房网，而搜房当时的盈利模式就是卖广告。
段毅比较确定的是他们绝不卖广告，而是做交易。房多多最早的产品是一个线上的“购房者俱乐部”，李建成觉得，段毅和曾熙对房子的各种细节非常了解，如果搞一个类似“房子评测”的内容，会让用户觉得很专业。而段毅和曾熙则认为，互联网是个工具，而房地产是重度垂直的地域化行业，让建成弄一个系统，他们负责在各地建队伍，把开发商和中介放上去就行了。
“购房者俱乐部”很快就被淘汰了。因为卖房不像卖手机，用户不是在网上看了评测之后就会下单，还不如有人带他们到现场边看环境边解说有感觉。于是，他们的第二代产品聚焦到了经纪人身上。
一方面，经纪人手上有客源，这个队伍就是曾熙一直看好的开发商卖房的“外场渠道”；另一方面，购房最重要的体验环节，就是经纪人去完成的，段毅想如果我们提供真实的房源信息，让经纪人专注于服务，不就能提升成交效率吗？
国内房产销售的基本划分是，新房由开发商在售楼处销售，代理公司提供策划促销服务；二手房由各地大大小小的中介公司、房产经纪人收集服务半径内的房源信息，并负责销售。而借助经纪人来卖新房，其实就是上世纪90年代已经实践过的“一、二手联动”销售模式。
但体现在产品上应该是什么样子呢？
在B2B（开发商到经纪公司）的大框架下，房多多App首先是一个信息平台，展示真实全面的开发商房源信息；然后它是一个交易平台，帮助中介公司在上面购房者。
交易的所有环节都被搬到了房多多系统中，比如带客看房次数、成交套数、响应速度、服务专业度等等，业主和购房者可以对经纪人进行好评和差评（差评需说明原因），每个环节都会产生信用和积
——与中小企业在淘宝上开店的逻辑一样。
效果也一样，中介公司的服务半径扩大了，还可以做增量（卖新房）；开发商免去了很大一笔推广费用，只需要按效果付费——成交之后，房多多从交易中抽取佣金，其中大部分会分给经纪公司。
——多赢模式由此建立。
2012年2月，房多多开始推向市场。段毅和曾熙从熟悉的苏州出发，一口气推到了十个城市。当年平台交易额就达到40亿元，2013年增长了10倍，达到400亿元。
在推进的过程中，段毅还根据自己的经验不断丰富工具，App也多多：比如房拍拍App，相当于经纪人专用的美图秀秀，给房子拍艺术照；比如他还设想要做一款App，类似于实景地图，当人们拿着手机对准一套房子，就可以看到所有的房屋交易信息。
另外，地产交易链条非常复杂，根据不同的角色定位，房多多对App进行了细分，比如服务开发商的精准营销App“房点通”，服务经纪人的“新房经纪人”App和“二手房经纪人”App，服务业主和买家的“房多多”App。目前产品已累计达6~7款。
多多App矩阵与多多合伙人一样，也是开放的，以后可以有无限的产品连接进来。
现在我们回过头可以轻松总结，房多多的产品其实解决了两个问题，一是信息不对称导致的资源错配，二是重构行业价值链条让多方共赢。套用现在流行的概念，就是提升了效率，改善了服务体验。
但“多多矩阵”并不是段毅和小伙伴们坐在办公室想，就能构思出来的，线上模式的迭代，往往来自于线下团队的抱怨。
“边重构边生活”
曾熙仍然记得当年走出苏州，开赴重庆的那场硬仗。
曾熙是重庆潼南人，大学读书创业以后便定居苏州，没有想到走出苏州的第一站便是老家重庆。
那一次，他带了四个人回到熟悉而又陌生的山城。早上敲定办公楼，下午租到宿舍，仅仅一个月内就招到几十号人正式进入打仗状态。
房多多的地推策略是，先找中介公司，把经纪人拉到平台上注册，再以此到开发商那里拿项目。他们的第一个样板市场——苏州，就是这样一步步做起来的。
当时还没有这么多员工，段毅和曾熙就亲自出门扫街：只要看到街上有门店就先拍照，把店的位置、规模等基本信息录入系统，然后进门去找老板谈合作——只要签一个战略合作协议，中介公司的经纪人就被拉到平台上注册。
哪怕段毅和曾熙在苏州的房产中介圈子里颇有名气，房多多彼时却是一家名不见经传的小公司。扫街的过程中冷板凳没少坐，结果人家老板下楼一看：哟，这不是业内名人嘛！
名人也不能当饭吃，老板们总担心互联网企业是不是想“干掉”自己，都非常谨慎。段毅也是在这时候深切体会到：人人都爱说经营人脉资源，但只有能为对方创造价值，资源才能够真正被调动起来。
2012年的时候，中介行业已被前一年的房市持续低迷搞得元气大伤，不少中小型中介公司有了尝鲜的动力。而房多多的产品是工具化的，让经纪人更方便干活，比如以前每天晚上都要回店里做报表，但通过房多多的App就可以实时操作，效率很高。于是一些中介公司的老板就当“卖面子”给段毅和曾熙，“注册一下也不吃亏”。
但开发商又凭什么拿项目给房多多做呢？曾熙做销售出身，知道用什么打法容易出效果。他一到开发商那里谈，就是签对赌协议：多少天完成多少套销售，达不到效果认罚。
第一个开发商拿了两百套房子给房多多，通过App平台很快推送给了经纪人，竟在两个月内一售而空。段毅松了一口气，“成了。”
当销售效率可以预测之后，房多多的另一个收入模式就是团购券。开发商不用付佣金，但给出一个优惠，让房多多以团购券的形式让利给消费者。“三个月卖完500套”，这样的效率正是房多多能够在与其他互联网平台的混战中拿下中海地产、万科、绿地集团等开发商的杀手锏。
模式是试出来的。曾熙在重庆带着二十来人的团队，一个星期就把山城“扫”了一遍，第二周就是经纪人注册和培训，让经纪人们学会使用房多多的App。
这个过程中，地推团队的能力就显得非常重要。房多多需要的既是懂行的销售人员，但同时也是服务经纪人的客服人员。在曾熙的筛选下，各个城市的地推团队主要是由老的二手房经纪人、原阿里巴巴的地推运营人员，还有肯学肯干的年轻人组成。
而让传统经纪人们，甚至是房多多自己的地推人员养成App的使用习惯，也不是一件简单的事，因为他们会有很多抱怨：这个功能不好用，那个功能浪费时间。
一旦有这样的反馈，李建成七天之后一定推出新版本。这是一个互相折腾的过程，但最后所有的流程都在App上得到梳理，变成工具。
线上的程序化和评价体系，也约束了线下经纪人行为，他们必须得管理自己的诚信，用“真服务”来获得更多客户。而客户有了真房源和真服务，当然就容易产生“真交易”。购房交易体验也就产生了良性的循环。
李建成常常引用他在腾讯学到的一句话：边重构边生活。线下的问题和需求，是产品优化的动力，而团队的不断提升，也会推进产品的进步。
这正是房多多模式与其他中介电商的最大区别：不卖广告，服务交易；也不“干掉”谁，而是各方都能从中找到位置。在这样的模式下，房多多自己的现金流也一直为正。
目前房多多大约有3000人，2015年总体预计会达到5000人，超速的成长、复杂的构成，房多多却是一家“踢球赛最大件事”的公司。
只管球赛，不管公司
我们在房多多深圳总部的办公室里见到肖莉时，她正站在一张小办公桌前，穿过一群年轻的小伙伴，向我们打招呼。
肖莉曾在她的万科离职信中写道：回到我二十年前那样的一个大空间，人群里一张小小的办公桌，每天穿梭于一群年轻的小伙伴中间，跟他们一起挥洒汗水，分享喜怒哀乐。
仿佛是记忆与现实的重叠。这样一位在外界看来如此重要的合伙人，在房多多没有自己的独立办公室。“大家都没有办公室，只有一间谁在谁用的合伙人会议室。”肖莉说，她特别习惯这种氛围，喜欢整个办公室都“蹦蹦跳跳”的感觉。
而常年全国各处飞的曾熙，特意把一次重要会议安排在深圳，因为他要参加下午公司内部组织的足球联赛。“这是房多多的大事儿。”曾熙说。
这个足球联赛的发起也很有趣。段毅到全国各地出差，大家都要拉他吃饭。他倒不怕喝酒，就不喜欢中国吃饭文化里领导要“上座”，还要轮番敬酒的层级感。
“不如踢场球，事后我们就聚聚，随便吃吃。”段毅喜欢踢球，他觉得球赛是最公平的，足球不会因为你是老板就滚到你面前来。他可以和员工团队协作，平等对话。
这一来，竟把公司里的运动分子们都发掘了出来，不但给会议室一概以圆石滩、梅隆馆等世界著名的体育馆命名，办公室里放了健身器材，还自发组织起了足球联赛。段毅觉得有意思，公司要“管”起来，一支持就搞成了房多多竞技者杯全国联赛。连今年10月10日的公司四周年庆典，都要以决赛来庆祝。
“球赛是爱好，并不是文化建设的工具。”段毅觉得，公司的这种体育文化氛围是因爱好形成的。如果非要寻找一些人为痕迹，“两不管”的管理方式大概是原因之一。
“两不管”是指，管需求不管业务，管流程不管出勤。具体来说，房多多强调三级架构，一个事业部只分三级，再上面就是决策委员会。
事业部的管理标准是，当月完成了哪几件事，满足了客户的哪些需求？这些事情往往决定了公司的发展方向。比如肖莉做金融产品“多多惠”，是让客户购买理财产品来明确其购房意向并获得购房优惠，通过这个理财产品，开发商可以锁定有购买意向的客户，房多多可以通过线上运营，帮助开发商提高客户的购房转换率，而消费者可以从中获得理财收益。
“其实解决的，也是传统金融产品信息不对称和效率低下的问题。”在肖莉入职后的第一个月，这个产品就做出来了。
从2012年开始，房多多就在内部推行全公司系统化，让所有的业绩界定、款项支付，甚至是总经理的成本管理、效率管理全部在一个App里实现。甚至普通员工的考勤，也是通过App签到来实现。
“我们有‘高大上’的公关部门，也有穿着拖鞋写代码的‘码农’部门，还有天天在外跑的地推部门，如果要用一个制度来管理他们，大家就天天想制度去吧。”员工们设计了一个签到App，上下班在手机点一下，就会实时记录上班时间和地点。
段毅也并不打算以此来计算考勤，而是方便事业部主管了解自己下属的工作状态。
在段毅看来，互联网公司是由不同工作分工的部门构成的一个生态，其一管理层级一定不要多；其二如果一定要用一个标尺去衡量所有人，可能会造成生态的失衡，反而影响效率。
谁的黄金时代
当下，房产中介行业的窘境可以看做互联网与传统行业交织，以及传统行业新旧激烈更替的一个缩影。
随着房地产增速变缓成为新常态，各家中介也开始陆续把战火蔓延到了新的领域。北京链家成为向线上转型最为成功的代表，并联合重庆大业兴、成都伊诚和上海德佑等当地领头羊进行“全产业链服务”，号称2015年交易额预计达到4000亿元。
原本以信息和媒体服务为主的搜房网，也开始转向交易大平台，更以10亿元入股线下代理公司世联行(18.22, 0.04, 0.22%)和合富辉煌。
以租售信息服务起家的安居客得到58同城青睐，后者以现金加股票的形式收购安居客，58同城CEO姚劲波表示，未来会以更激进的方式投入这一市场。
还有创业公司如爱屋吉屋等……大家的出发点不同，模式却殊途同归：都开始进入到了交易这条道上。虽然并不能证明房多多引领了这个潮流，但至少能肯定房多多走在了所有人前面。
而房多多正在走得更远。房地产是一个很大的行业，段毅设想中的房多多平台，是没有边界的。“我们正在做的二手房、金融，还有我们可能不做的装修、租房……这些东西都可以有很多的商务伙伴探讨合作的可能。”
在一个开放的、协作的、重构而不是消灭的健康模式中，又有着一群愿意拥抱变化、愿意一起折腾的人——边界正在消失，未来的黄金时代属于他们。
伴随周围人“阿甘接球！”的声音，段毅轻松接过队友的一记长传，停球，然后叉腰站在绿绿的草坪上。这一片刻，他终于忘记了我们摄影师的镜头，足球让他放松。
这是房多多内部的一场足球赛，在深圳湾体育中心，北京、上海的员工球队也由公司“包票”飞抵参赛，好像一次盛大的派对。
阿甘是段毅在公司给自己取的花名，从一开始，他就希望通过这种方式传达一种坚持的创业精神。只是相比《阿甘正传》里的阿甘，段毅和他的房多多在知名度上与前者还有距离，但这并不影响这家公司背后的明星效应——
腾讯创始人之一曾李青的天使投资、曾经的万科老臣肖莉的离职加盟、嘉御基金董事长卫哲的投资背书，以及创立三年高达2500亿元的交易额，B轮数千万美金融资带来的数十亿元的估值……房多多在房地产和互联网界掀起了沸沸扬扬的“声浪”。
按照段毅的说法，房多多“只是让买房卖房更爽一点。”甚至公司也还很小：“一年几千亿元的交易额，连总盘子的10%都不到，都不好意思说自己是做交易平台的。”（工信部预计2015年国内电子商务交易额将超过15万亿元）
但显然，房多多从发展速度的角度是令人惊艳的。同样从互联网交易平台的角度，淘宝达到2000亿元交易额用了六年；从开发商的角度，2000亿元是地产龙头万科2014年的全年销售额；而从中介的角度，业内大佬北京链家2014年公布的二手房交易额是近2000亿元。
这样的数字对比略显武断，但仔细研究房多多的商业模式，其哲学意味在于并非想要干掉谁，而是通过重构行业价值链条，让各方都“爽了一点”。在这个一谈互联网创业就必然“颠覆行业”的时代，“共赢”还是个颇为稀缺的词汇。
——房多多到底是一家什么样的公司？从房地产这个侧面，我们可以看到“黄金二十年”的一记长传，让房地产这颗球飞了太久，现在终于到了落地的时刻。而球员们正四处奔跑判断落点，此时跳起来接球的那一个，就是段毅和他的房多多。
戈壁上的阿甘
如果没有2009年5月那四天110公里的戈壁大徒步，段毅的人生可能还未走到那个临界点。他依旧会在江苏某房产代理公司做着股东，身家千万，闲时踢踢足球，陪伴妻儿——尽管这样的生活在他看来是可怕的——一种没有变化的静得可怕。
房地产行业不缺变化，2009年尤为剧烈。上一年的“经济寒冬”冰冻了年初的房地产交易，但自3月起楼市逐步回暖，随后不但没有“倒春寒”反而一路上扬，新房和二手房交易都迎来大爆发，“躺着就能赚钱”的好日子仿佛有回来的迹象。
但段毅却在这一轮楼市调整中看到了大问题：代理商也好，中介公司也好，当市场过冬经纪人就变得多余，提供不了任何价值；而楼市入夏，经纪人也做不大：成交效率提不上去，交易成本降不下来。
多年前，房产经纪人借助信息不对称赚钱，反正消费者了解到的都是来自代理公司或中介的“二手”定价和房源信息，他们说怎么卖就怎么卖——这是一种恶性循环。购房是大宗交易，消费者不满意肯定会延长决策周期，这就会降低成交效率提高经纪人的交易成本，同时推高了开发商的营销成本，房价提升——消费者更要慎重了。
一个商业链条中，参与多方都不能满意，这在楼市景气时问题还不大，大家“躺着就能赚钱”。但随着信息越来越透明，即便楼市短暂入夏，问题也依旧摆在那里。
在戈壁上，段毅时不时会有焦虑，而另一个对自己人生同样产生了焦虑的人和他成为了朋友。这个名叫李建成的男人曾在腾讯公司担任深圳研发中心总经理，虽然在职场已算成功，但依旧难掩创业的冲动。放眼2009年的互联网行业，BAT三分天下大势已定，纯互联网创业很难摆脱巨头的阴影。
段毅对他说，互联网改变了很多行业，唯独没怎么改变房地产，我想改变这个行业。李建成技术出身，不知道段毅想怎么变，但他表示如果现在再搞一款游戏肯定干不过腾讯。
这是一次奇妙的一拍即合，一个传统企业人和一个互联网人，在不同的人生焦虑中达成了某种一致：一起来折腾一下。
一起折腾的还有曾熙。他是段毅的大学校友，两人每周都相约踢球，踢出了“革命友谊”。当时他们读的是苏州科技大学的房地产专业——很能体现彼时房地产的火热。曾熙毕业后先是在台资背景的房地产代理公司新联康做了两年，后来就加入到段毅的代理公司。
2008年时，曾熙跟万科谈生意，尝试做外场渠道，也就是在售楼中心之外组织队伍帮万科拉客。结果竟把整个苏南万科都做了下来。不过推进当中曾熙也很痛苦，因为代理公司的主要职责是“等客上门”，要在售楼中心打广告，安排销售人员。外场主动出击是有效的补充，但却是靠成交收费。按传统代理公司的成本结构，效果明显的后者反而难有大收入。
所以他在与段毅讨论有没有其他方法卖房的时候，一直认为做渠道是有价值的，能不能用什么办法帮开发商导客？
三个人一折腾，方向也就基本清晰了：帮开发商拉客，帮经纪人提效，用互联网做平台。形成一个三方共赢的商业模式。
2011年，段毅转让了自己在代理公司的股份，独自背包南下，与曾熙、李建成会合。三人在深圳汇景豪苑小区租了一间民房——距离房多多现在的办公室不过一条街。房多多就此诞生了。
三个人值两个亿
段毅在公司里为自己取了“阿甘”的花名。电影《阿甘正传》里的阿甘花了两年多时间穿越美国，只因为“我想跑步”。房多多里的阿甘们，注定有一场更艰难的长跑。
创业一年以后的2012年夏，三个人坐到腾讯的五大创始人之一——曾李青面前。
曾李青问：模式是什么？
段毅也不知道，他开始谈现象：信息不对称、效率低下，买房卖房的人都不爽……我们希望改变这种现象。
曾李青又问：估值多少？
段毅还是不知道，他开始谈团队：我们三个人坐在这儿就值两个亿。
接着段毅侃侃而谈：人才是一家创业公司的价值所在，在中国这种复制成风的大环境下，模式也不是壁垒。他相信只有团队能把一个错的东西做对，把对的东西做成。
——无论是因为曾李青曾经做过李建成的领导对下属有所了解，还是段毅的说辞打进了曾李青的心里。总之，仅仅20分钟后，作为天使投资人他给房多多投资了2000多万元。
在嘉御基金的卫哲看来，房多多的创始团队堪称“最好的互补型组合”：段毅擅长战略，担任CEO；曾熙重执行，担任COO；技术部分的CTO自然非李建成莫属。他们有各自的行业积淀，还是有着共同价值观的中欧同学——一上阵就具备了协作的基因。
“这个团队有一种真正的合伙人文化。”卫哲曾说，他们很注重股权、期权的分享，“他们的期权池是我们基金目前的项目里最大的。”这意味着房多多是一个开放的团队，因为段毅打从一开始就想要合伙人也多多——找比自己牛的人来办事。
作为CEO的段毅每天的工作是找人、找钱、找方向。找人是排在第一位的，所以他也直管房多多的HR部门。行业牛人稍有风吹草动，他就马上凑上去“先见了再说，再想办法把他们弄过来”。
最成功的“挖角”当属万科原副总裁肖莉。作为以王石为核心的万科“梦一代”成员，肖莉曾担任万科董秘14年，先后出任万科集团董事、高级副总裁，是万科高管团队中唯一一位女性。
2014年3月，万科总裁郁亮重新组阁后，关于肖莉将要离职的传闻便甚嚣尘上。当时万科已经是房多多的老客户，肖莉与段毅又是中欧商学院的同学。求才若渴的段毅很快就忍不住把“肖莉将要离职”的帖子发给她看：这是不是真的？
肖莉说：假的假的，你不要相信。
段毅说：好，你什么时候回来我请你吃饭？
——结果这顿饭之后，假的变成了真的。肖莉向万科请辞，转而成为“一家年轻的创业公司的一个小小合伙人”。肖莉也是戈壁上走过一遭的人，也有点“阿甘精神”：“我认可移动互联网，我就去了，不需要想那么多。”不过她的这次选择已经被业内看作房地产向互联网转型的标志性事件。
另外，还有谷歌的原产品总监，后离职创业的崔崧。段毅为了吸纳这个人才，不惜重金收购其创业公司的整个团队。这意味着金融和更完善的产品体系已经向房多多敞开了大门。
“作为行业的资深人士，他们能感受到这个世界在发生很多快速的变化，所以他自己也会想变。”在段毅看来，这并不意味着房多多有多好，而是一群愿意拥抱变化的人，因为时代的机遇而聚集在一起。
目前房多多已形成由15个合伙人组成的决策委员会，各自分管不同业务。这样华丽的组合，是如何把一个“不存在”的模式做出来的呢？
房多多矩阵
段毅曾经到阿里巴巴参观了一次，互联网企业那种快速的、动态的、开放的节奏彻底震撼了他。至今他也毫不讳言阿里巴巴对他的启发：改造房地产，做房地产行业的阿里巴巴，甚至现在房多多深圳总部的一面墙上，挂着一个显示房多多实时数据的大屏幕，也是从阿里巴巴学来的。
段毅是一个会在复制中寻找变化的人。他坚定的核心是，用互联网做平台。2011年时的开发商们根本就没有电商或平台的概念，移动互联网刚刚兴起，唯一能参考的“房地产+互联网”是搜房网，而搜房当时的盈利模式就是卖广告。
段毅比较确定的是他们绝不卖广告，而是做交易。房多多最早的产品是一个线上的“购房者俱乐部”，李建成觉得，段毅和曾熙对房子的各种细节非常了解，如果搞一个类似“房子评测”的内容，会让用户觉得很专业。而段毅和曾熙则认为，互联网是个工具，而房地产是重度垂直的地域化行业，让建成弄一个系统，他们负责在各地建队伍，把开发商和中介放上去就行了。
“购房者俱乐部”很快就被淘汰了。因为卖房不像卖手机，用户不是在网上看了评测之后就会下单，还不如有人带他们到现场边看环境边解说有感觉。于是，他们的第二代产品聚焦到了经纪人身上。
一方面，经纪人手上有客源，这个队伍就是曾熙一直看好的开发商卖房的“外场渠道”；另一方面，购房最重要的体验环节，就是经纪人去完成的，段毅想如果我们提供真实的房源信息，让经纪人专注于服务，不就能提升成交效率吗？
国内房产销售的基本划分是，新房由开发商在售楼处销售，代理公司提供策划促销服务；二手房由各地大大小小的中介公司、房产经纪人收集服务半径内的房源信息，并负责销售。而借助经纪人来卖新房，其实就是上世纪90年代已经实践过的“一、二手联动”销售模式。
但体现在产品上应该是什么样子呢？
在B2B（开发商到经纪公司）的大框架下，房多多App首先是一个信息平台，展示真实全面的开发商房源信息；然后它是一个交易平台，帮助中介公司在上面购房者。
交易的所有环节都被搬到了房多多系统中，比如带客看房次数、成交套数、响应速度、服务专业度等等，业主和购房者可以对经纪人进行好评和差评（差评需说明原因），每个环节都会产生信用和积
——与中小企业在淘宝上开店的逻辑一样。
效果也一样，中介公司的服务半径扩大了，还可以做增量（卖新房）；开发商免去了很大一笔推广费用，只需要按效果付费——成交之后，房多多从交易中抽取佣金，其中大部分会分给经纪公司。
——多赢模式由此建立。
2012年2月，房多多开始推向市场。段毅和曾熙从熟悉的苏州出发，一口气推到了十个城市。当年平台交易额就达到40亿元，2013年增长了10倍，达到400亿元。
在推进的过程中，段毅还根据自己的经验不断丰富工具，App也多多：比如房拍拍App，相当于经纪人专用的美图秀秀，给房子拍艺术照；比如他还设想要做一款App，类似于实景地图，当人们拿着手机对准一套房子，就可以看到所有的房屋交易信息。
另外，地产交易链条非常复杂，根据不同的角色定位，房多多对App进行了细分，比如服务开发商的精准营销App“房点通”，服务经纪人的“新房经纪人”App和“二手房经纪人”App，服务业主和买家的“房多多”App。目前产品已累计达6~7款。
多多App矩阵与多多合伙人一样，也是开放的，以后可以有无限的产品连接进来。
现在我们回过头可以轻松总结，房多多的产品其实解决了两个问题，一是信息不对称导致的资源错配，二是重构行业价值链条让多方共赢。套用现在流行的概念，就是提升了效率，改善了服务体验。
但“多多矩阵”并不是段毅和小伙伴们坐在办公室想，就能构思出来的，线上模式的迭代，往往来自于线下团队的抱怨。
“边重构边生活”
曾熙仍然记得当年走出苏州，开赴重庆的那场硬仗。
曾熙是重庆潼南人，大学读书创业以后便定居苏州，没有想到走出苏州的第一站便是老家重庆。
那一次，他带了四个人回到熟悉而又陌生的山城。早上敲定办公楼，下午租到宿舍，仅仅一个月内就招到几十号人正式进入打仗状态。
房多多的地推策略是，先找中介公司，把经纪人拉到平台上注册，再以此到开发商那里拿项目。他们的第一个样板市场——苏州，就是这样一步步做起来的。
当时还没有这么多员工，段毅和曾熙就亲自出门扫街：只要看到街上有门店就先拍照，把店的位置、规模等基本信息录入系统，然后进门去找老板谈合作——只要签一个战略合作协议，中介公司的经纪人就被拉到平台上注册。
哪怕段毅和曾熙在苏州的房产中介圈子里颇有名气，房多多彼时却是一家名不见经传的小公司。扫街的过程中冷板凳没少坐，结果人家老板下楼一看：哟，这不是业内名人嘛！
名人也不能当饭吃，老板们总担心互联网企业是不是想“干掉”自己，都非常谨慎。段毅也是在这时候深切体会到：人人都爱说经营人脉资源，但只有能为对方创造价值，资源才能够真正被调动起来。
2012年的时候，中介行业已被前一年的房市持续低迷搞得元气大伤，不少中小型中介公司有了尝鲜的动力。而房多多的产品是工具化的，让经纪人更方便干活，比如以前每天晚上都要回店里做报表，但通过房多多的App就可以实时操作，效率很高。于是一些中介公司的老板就当“卖面子”给段毅和曾熙，“注册一下也不吃亏”。
但开发商又凭什么拿项目给房多多做呢？曾熙做销售出身，知道用什么打法容易出效果。他一到开发商那里谈，就是签对赌协议：多少天完成多少套销售，达不到效果认罚。
第一个开发商拿了两百套房子给房多多，通过App平台很快推送给了经纪人，竟在两个月内一售而空。段毅松了一口气，“成了。”
当销售效率可以预测之后，房多多的另一个收入模式就是团购券。开发商不用付佣金，但给出一个优惠，让房多多以团购券的形式让利给消费者。“三个月卖完500套”，这样的效率正是房多多能够在与其他互联网平台的混战中拿下中海地产、万科、绿地集团等开发商的杀手锏。
模式是试出来的。曾熙在重庆带着二十来人的团队，一个星期就把山城“扫”了一遍，第二周就是经纪人注册和培训，让经纪人们学会使用房多多的App。
这个过程中，地推团队的能力就显得非常重要。房多多需要的既是懂行的销售人员，但同时也是服务经纪人的客服人员。在曾熙的筛选下，各个城市的地推团队主要是由老的二手房经纪人、原阿里巴巴的地推运营人员，还有肯学肯干的年轻人组成。
而让传统经纪人们，甚至是房多多自己的地推人员养成App的使用习惯，也不是一件简单的事，因为他们会有很多抱怨：这个功能不好用，那个功能浪费时间。
一旦有这样的反馈，李建成七天之后一定推出新版本。这是一个互相折腾的过程，但最后所有的流程都在App上得到梳理，变成工具。
线上的程序化和评价体系，也约束了线下经纪人行为，他们必须得管理自己的诚信，用“真服务”来获得更多客户。而客户有了真房源和真服务，当然就容易产生“真交易”。购房交易体验也就产生了良性的循环。
李建成常常引用他在腾讯学到的一句话：边重构边生活。线下的问题和需求，是产品优化的动力，而团队的不断提升，也会推进产品的进步。
这正是房多多模式与其他中介电商的最大区别：不卖广告，服务交易；也不“干掉”谁，而是各方都能从中找到位置。在这样的模式下，房多多自己的现金流也一直为正。
目前房多多大约有3000人，2015年总体预计会达到5000人，超速的成长、复杂的构成，房多多却是一家“踢球赛最大件事”的公司。
只管球赛，不管公司
我们在房多多深圳总部的办公室里见到肖莉时，她正站在一张小办公桌前，穿过一群年轻的小伙伴，向我们打招呼。
肖莉曾在她的万科离职信中写道：回到我二十年前那样的一个大空间，人群里一张小小的办公桌，每天穿梭于一群年轻的小伙伴中间，跟他们一起挥洒汗水，分享喜怒哀乐。
仿佛是记忆与现实的重叠。这样一位在外界看来如此重要的合伙人，在房多多没有自己的独立办公室。“大家都没有办公室，只有一间谁在谁用的合伙人会议室。”肖莉说，她特别习惯这种氛围，喜欢整个办公室都“蹦蹦跳跳”的感觉。
而常年全国各处飞的曾熙，特意把一次重要会议安排在深圳，因为他要参加下午公司内部组织的足球联赛。“这是房多多的大事儿。”曾熙说。
这个足球联赛的发起也很有趣。段毅到全国各地出差，大家都要拉他吃饭。他倒不怕喝酒，就不喜欢中国吃饭文化里领导要“上座”，还要轮番敬酒的层级感。
“不如踢场球，事后我们就聚聚，随便吃吃。”段毅喜欢踢球，他觉得球赛是最公平的，足球不会因为你是老板就滚到你面前来。他可以和员工团队协作，平等对话。
这一来，竟把公司里的运动分子们都发掘了出来，不但给会议室一概以圆石滩、梅隆馆等世界著名的体育馆命名，办公室里放了健身器材，还自发组织起了足球联赛。段毅觉得有意思，公司要“管”起来，一支持就搞成了房多多竞技者杯全国联赛。连今年10月10日的公司四周年庆典，都要以决赛来庆祝。
“球赛是爱好，并不是文化建设的工具。”段毅觉得，公司的这种体育文化氛围是因爱好形成的。如果非要寻找一些人为痕迹，“两不管”的管理方式大概是原因之一。
“两不管”是指，管需求不管业务，管流程不管出勤。具体来说，房多多强调三级架构，一个事业部只分三级，再上面就是决策委员会。
事业部的管理标准是，当月完成了哪几件事，满足了客户的哪些需求？这些事情往往决定了公司的发展方向。比如肖莉做金融产品“多多惠”，是让客户购买理财产品来明确其购房意向并获得购房优惠，通过这个理财产品，开发商可以锁定有购买意向的客户，房多多可以通过线上运营，帮助开发商提高客户的购房转换率，而消费者可以从中获得理财收益。
“其实解决的，也是传统金融产品信息不对称和效率低下的问题。”在肖莉入职后的第一个月，这个产品就做出来了。
从2012年开始，房多多就在内部推行全公司系统化，让所有的业绩界定、款项支付，甚至是总经理的成本管理、效率管理全部在一个App里实现。甚至普通员工的考勤，也是通过App签到来实现。
“我们有‘高大上’的公关部门，也有穿着拖鞋写代码的‘码农’部门，还有天天在外跑的地推部门，如果要用一个制度来管理他们，大家就天天想制度去吧。”员工们设计了一个签到App，上下班在手机点一下，就会实时记录上班时间和地点。
段毅也并不打算以此来计算考勤，而是方便事业部主管了解自己下属的工作状态。
在段毅看来，互联网公司是由不同工作分工的部门构成的一个生态，其一管理层级一定不要多；其二如果一定要用一个标尺去衡量所有人，可能会造成生态的失衡，反而影响效率。
谁的黄金时代
当下，房产中介行业的窘境可以看做互联网与传统行业交织，以及传统行业新旧激烈更替的一个缩影。
随着房地产增速变缓成为新常态，各家中介也开始陆续把战火蔓延到了新的领域。北京链家成为向线上转型最为成功的代表，并联合重庆大业兴、成都伊诚和上海德佑等当地领头羊进行“全产业链服务”，号称2015年交易额预计达到4000亿元。
原本以信息和媒体服务为主的搜房网，也开始转向交易大平台，更以10亿元入股线下代理公司世联行(18.22, 0.04, 0.22%)和合富辉煌。
以租售信息服务起家的安居客得到58同城青睐，后者以现金加股票的形式收购安居客，58同城CEO姚劲波表示，未来会以更激进的方式投入这一市场。
还有创业公司如爱屋吉屋等……大家的出发点不同，模式却殊途同归：都开始进入到了交易这条道上。虽然并不能证明房多多引领了这个潮流，但至少能肯定房多多走在了所有人前面。
而房多多正在走得更远。房地产是一个很大的行业，段毅设想中的房多多平台，是没有边界的。“我们正在做的二手房、金融，还有我们可能不做的装修、租房……这些东西都可以有很多的商务伙伴探讨合作的可能。”
在一个开放的、协作的、重构而不是消灭的健康模式中，又有着一群愿意拥抱变化、愿意一起折腾的人——边界正在消失，未来的黄金时代属于他们。
