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酒桌文化后的陷阱是什么在误导中国企业管理
2017/07/25 13:36:40 来源： 
从中国传统思维的惯性和特点这一角度切入，文中深刻地分析了企业经营思维的片面与幼稚：感情而非理性，感觉而非量化，由此建立在经验感觉基础上的决策与制度，往往导致经营结果的随机。而这正是我们企业的软肋之一。
从“ 萝卜丝炖虾”谈量化缺失
中国企业界一直流传着这样一个经典故事。
一位鞋厂市场开发人员去一个拥有可观人口原始部落居住的岛屿，不久就沮丧而回：“太糟糕了，没有任何希望，这里的人从来不穿什么鞋子！”而另一个鞋厂的市场开发人员却如同发现了新大陆般地兴奋不已：“真是太棒了！这岛上还没有什么人穿鞋子！速准备发货！”
这案例之所以经典，就在于后者善于以独辟蹊径的非习惯性思维看待问题。不言而喻，人们推崇的是后者，后者已经成为他们心目中优秀员工的代表，一种创新精神的楷模。
然而我们却不能不承认存在这样一种可能的现实：对于后来在岛上真正的企业一线执行人员而言，他们不得不长期面临市场开发成本高企与销售低迷的窘境。由于缺乏量化的市场评判指标及可行性分析，我们无从衡量其中的风险，也难以预期未来的收益。事实上，我们也就无法理性评判这两位市场开发人员的优劣。
在经典的背后，凸显的是我们许多企业经营思维的片面与幼稚：感情而非理性，感觉而非量化，由此建立在经验感觉基础上的决策与制度，往往导致经营结果的随机。
而这正是我们企业的软肋之一。
量化工具缺失导致的管理问题
几年前，我曾主持过一家大型国企的管理咨询。作为行业龙头企业，这家企业有着在许多人眼里几尽完美的规章制度。毫不夸张地说，各种规章制度文件叠放起来比我身高还高，总重量比我体重还大。然而让高管人员头痛不已的是这些规章制度难以在企业真正落实，阳奉阴违似乎在企业中成为一种流行趋势。
企业认为这是一个执行力的问题。
在企业改造厂区工地，我读到醒目的管理制度标牌中有这样一条规定：工地要有足够的消防设施。我问相关负责人员，什么叫做“ 足够的”消防设施？看到他支支吾吾的样子，我明白了问题的所在。
我的理解，“ 足够的”应该包含这样几个含义：首先，应该是“ 哪些”或者是“ 什么”设施（名称）；其次，各应该有几个（数量）；第三，各自应该保持什么样的标准状态，设置于什么位置；第四，由哪些专人负责保管维护。仅仅用一个“ 足够”代替这些，模糊的词语必然导致不规范的行为。不发生火灾则已，而一旦出事，我们发现这条制度无从解决任何问题：事前无法防范，事中无法应对，事后无法追究相关责任———如此，制度便形同虚设。
我的建议是，请将企业规章制度中的所有形容词用明确的数词与量词代替，并对应于确切的员工。
事情还远不止此。在工地现场随机询问调查的结果，多数员工并不明白如何在不同情况下使用不同的消防器具，对火灾一旦发生正确的应对措施步骤几近一无所知———可以想象，如果火灾突发现场将会是如何的混乱。而这个企业的主要产品之一，是易燃的塑编产品。
因而，一本适用于企业员工的翔实的消防器材使用手册以及突发火灾相应应对方案是必须的，并且应附之于全员的相应培训、演练及达标考核———我希望借此解决规章制度中存在的操作流程与规范的问题———以我以往的经验，这个环节往往是我国企业制度体系中表面上最为完善而实质上最为薄弱的部分。
不容否认，中国人是聪明的，因而我们企业的员工往往习惯于按照自己特有的方式处理问题，习惯于注重结果而非过程。
而制度思维却是规范过程———通过对过程的标准化控制来达至结果的唯一与稳定。
为了避免我们许多员工这种自以为是的聪明，我建议的第三个步骤就是真正解决制度的实施考核与奖惩问题。
“ 萝卜丝炖虾定律”
在我参与的许多咨询项目里，我发现我们许多企业的管理人员对于单个独立部门的规章设立驾轻就熟，然而对于整个企业的制度体系建立往往感到无从下手，最终不得不成为各个部门制度的总汇。这样，各个部门间制度缺乏必然的联系，也难以区分孰轻孰重，从而使员工陷入规章制度的海洋里，难以正确地理解与实施。
并且，即使就单个部门的规章制度建设而言，由于管理人员普遍缺乏量化技能，从而使规章条文流于形式或者难具可操作性。
我的解决办法，还是如前所言，制度的核心就是为了实现既定的结果，规范过程。
北方的许多酒店中有一道招牌菜叫做“ 萝卜丝炖虾”，许多时候享用这道菜时我与熟识的酒店老板开玩笑，说受过关照的厨师超水平发挥，应该处罚。因为我一直认为酒店的水准不在于菜品以及服务的多好或者多烂，而在于能否保持与酒店档次相当的稳定质量———尽量避免让顾客在相同的产品以及服务上产生质量差异的感觉比较，因为这种差异比较极易诱发顾客自身心理暗示（譬如使顾客产生价实不符以及受愚弄、欺骗等不良感觉）甚至不满而不再或较少光顾。
在这里“ 既定的结果”就是稳定的菜品质量。为了保证稳定的质量就必须制订相应的制作规范与标准。
根据用餐人数的多寡我们可以制订大、中、小盘3个标准。很显然，这些标准最基本的因素应该包含虾的只数、体征（包括鲜活程度）、萝卜丝的用量及质量、配料配比、烹饪时间、容器与卖相要求。
在这个标准切切实实地明确之后，我们发现，一切就变得如此简单：销售人员（点菜的领班）可以根据这个标准向顾客推介菜品，质检部门根据这个标准检查考核，财务部门根据这个标准核算成本与毛利，采购部门根据这个标准制订自己的原料采购标准，厨师根据这个标准制订操作规范烹饪菜品，对于厨房而言，当与餐厅菜品的销售总量联系起来看时，这个标准的出台会有效地堵住原料跑冒漏滴这个厨房管理老大难问题，等等。
当把这一切用文字界定下来的时候，我们是否发现自己已经获得了一套完整的制度？而这套制度的所有着眼点却也是如此简单，保证一盅质量稳定的萝卜丝炖虾端到顾客的面前。
于是，“ 萝卜与虾确定到什么程度，酒店的水准就确定到什么程度”———我将此戏称为“ 赵氏萝卜丝炖虾管理定律”。
当然，真正的制度建设实际上并不如此简单。我只是希望通过此说明制度建设的两个核心技能：量化以及因果分析。
并且，与保证这盘萝卜丝炖虾无关的所有规定都可以毫不犹豫地废除———制度的存在是为了我们更好地按照一定的规范行事，而不是为了制度而制度，限制我们自身思想与行动的自由。许多制度条款之所以存在，是因为历史的沿袭或者习惯使然，这就如同“大炮底下什么也不干的人”（西方炮兵曾经规定大炮下面必须站一个人，从拿破仑时代就有了。但原因100多年来谁也讲不清楚。经考证发现，以前大炮是用马来拉动，这个“大炮底下什么也不干的人”在以前是专门负责牵马的马夫），当习惯成为传统，制度便成为我们囚禁自身的牢笼。
因而，一个善于建立制度的管理者更是一位知道如何简化甚至废除制度规章的变革者。他要善于将制度变得越来越薄，让制度成为一种习惯。
“ 关窗”事件背后的技巧
有次在深圳受邀观摩一个有关职业经理人修炼的公开培训课程，主讲人现场提出了这样一个问题：中午午餐时间，在外的老板给下属打回电话，说看样子天要下雨，询问办公室的窗子是否关好。有这样两种回答：
1.“老板，我先去看看关好了没有……”
2.“老板，窗户我们早就已经关好了，不用担心。”
这个问题要求在座的经理主管们做出选择，哪种回答最为合适，大多数人选择了后者。培训师得意地纠正：“错，这都是不对的回答。正确的回答应该是：‘（不管窗子是否已经关好）是，老板，我马上去关。’”主讲者进一步分析，前者的回答虽然从做事流程上合乎逻辑，但是会给老板以懈怠以及不重视老板的感觉；后者的回答表面看来应该得到老板称赞，但显得过于聪明，难免以后不被老板所提防———所以，最为聪明的办法是表现出绝对的服从，“我马上去关”，既让老板感觉到自己于员工、企业存在的必要，又让老板感受到自己作为老板的权力与威严，进而会对如此回答的员工产生好感。
引申后的结论：第一，老板永远是对的；第二，如果有什么不对，请参照第一条。
我不禁愕然。
诚然，这是一种技巧。主讲者有企业中主管的经历，在珠三角的培训师中也已稍有名气，他所总结出来的这一套理论自然有它的独到之处。然而我不禁要问，如果主讲者出任某公司的老总，或者在上面案例中的员工有朝一日得以提升后，听到部属的这种回答，他将会是一种什么样的感觉与心态？
在我十几年国内外的企业管理工作中，我所认知的欧美员工很少对上级说“不”的一个重要原因，是每个人都几乎充满创新激情而心有不甘，总是希望独辟蹊径解决问题；日本员工则多是怕招致上司及其他同事嘲笑自己的愚笨无能而独自闷头努力；而中国员工很少对老板说“ 不”的重要原因却是一种不经过大脑的行为习惯———我们经常看到与听到“是是是……”“ 对对对……”“马上办、马上办……”等等诸如此类的话语，但是说完以后大家谁都不把它当成回事。
这种对“人”而不是对“ 事”的行为习惯导致我们的企业经营管理行为更多地表现为一种形式，一种狡诈的彼此心照不宣的虚伪———它通过妨碍不同管理层次间的有效沟通，而使企业行为趋向低效且毫无成果可言。
针对此案例，我最想听到的回答（我也一直是这样要求及培训员工）是“老板，有1/3的窗子没有关好（告诉他所关心的事态的确切情况），我会与同事们在47秒内把它们关严（告诉他你的计划与解决方案及确切的完成时间———当然你也可以说2分钟甚至1天3小时零5分钟，关键是准确的概念），另外，有两扇窗户因年久失修出现了一些故障而我无力解决，我会马上提交一个维修申请给行政部处理（告知他一个他不知道但应提醒他注意的问题）。”
酒桌文化后的陷阱
某日，朋友设下饭局。请客的是一家正规集团公司的高层主管，陪客是几位集团下属公司的年轻老总以及部门经理。
在例行的酒辞及大家共饮的几轮酒结束后，单独的相互表示便严格按照规矩进行起来———其流程（先客主、后权属、相同权级按长幼）、步调、目的（目标）竟是如此的严谨与协同划一，我想ERP专家在场的话应该能够从中感悟出不少东西。
然后便是加深感情的自由发挥。酒酣微醺之后，我最不愿意看到的一幕又出现了：公司内部人员的相互敬酒涉及到了公司事务。
首先是下级对上级领导工作能力与成果的由衷钦佩与赞美，然后是向领导提出工作中的问题恳请指正与支持的虚心求教，接着便是上级些微的批评紧跟着大包大揽、不着边际的承诺———在暖融融的气氛中，整个团队似乎空前的团结。这是一个什么样的团队？竟能同时有至少4个不同等级管理层次的人员聚集在一起商谈本属公司不同层面的事务，越级的讨教汇报与承诺已经不再成为问题———这不是年酒以及庆功会，也不是大家共同出外度假野餐。
这又是一个什么样的场所？不是办公室及现场，然而也已不像酒店的包房，这更不是杯盏交错间的商业试探与谈判。这种场所，介于暧昧与严肃之间，怎样保证在此的承诺、决定有严谨与公正、公平可言？
我只能说，在这一瞬间，公司的所有管理人员同时失去了其作为管理人员应有的权威与尊严，然而却也并没有因之获得发自心底深处的真情与实感。
我很难忘记，一位分公司的营销副总，这位有着名校MBA学位的青年人在收尾阶段给我朋友敬酒时的说辞：“ X哥，久闻你的大名及为人处事，我今天中午是放弃了一个80万元的合同签署特地赶来的……”怕大家不信，还特意拿出了拟好的合同文本。看着他的上司们已经微醉但却是赞许的目光，我更加悲哀莫名。
许多人将这种场所称之为一个社交的机会，然而我同样将其视为一个可能的陷阱———就因为他们在酒宴上的表现，我会把这些主管视为自己的朋友，但绝不会将他们当作自己事业上的紧密型合作伙伴。
我并不认同这种宴会组织方法———我更乐于在企业里的正规场所将我的部属通过正规的引见介绍，那里才是他们真正显示专业才华的地方。
我一直认为：宴会厅是一个彼此沟通感情的场所而不是探讨工作问题的地点，而工作中却绝对不允许我们因人为的自控能力降低发生任何纰漏。
类比一下，这个酒宴的过程活脱脱不就是我们许多企业处理问题的过程？———一开始非常正规，似乎有规范流程可循，然而随后却是因为谀媚导致管理层次不清、授权不明、沟通渠道错乱进而损毁已有的制度体制，从而将事件引向暧昧与难于收拾。
更大的问题在于，这种非公非私的场所是在不断地强化整个团队自下而上的谀媚心态，在这种心态中部属丧失的却是自我的人格。南京曾有一家私营公司，女老板把一只名叫“果果”的吉娃犬视若女儿，每天都带在身边。后来竟形成员工进了老板的办公室，在向老板问候的同时，也要向“果果”问好这一“习惯”；逢年过节，也不能忘给老板的掌上明珠“果果”“上供”点“ 礼品”———如何讨得“果果”的欢心成为在此公司的生存秘笈。
“ 拍狗屁”的事件还未淡忘，又传来了湖北宜化某化工公司“大海航行靠舵手，宜化发展靠董事长”、“ X总好，X总好，X总是我们的好领导”、“宜化大旗高高飘扬，宜化品牌多么响亮，歌唱我们亲爱的X总，带领我们走向辉煌”的“动人”歌声。当以“狗”格取代人格，当以谀媚取代理性，我不知道这样的团队是否还有“人”气可言，还会有怎样的创新执行能力。
在这“关窗”、“酒宴”、“狗屁”、“颂歌”等一系列事件的背后，体现的同样是一种源远流长的文化。它每每使我反思警醒自己，作为一名高级职业经理，自己在指导下属实现公司既定战略目标的同时，我还应该对自己的部属负起一种什么样的责任？或者说，我还应该将自己的员工带至一个什么样的境地？
尊重员工人格，树立权威
在我职业生涯中，管理过来自世界各地不同肤色的部属。尽管我曾用心去感知理解他（她）们的文化，我仍然不敢肯定自己到底能掌握多少。然而我们能够融洽相处、工作上相互支持、配合默契的根本原因，我认为是自己发乎内心的对他们人格的尊重。
我在大学时结识的一位美国朋友，后来辞掉几十万美金年薪的工作，志愿来到中国西部从事一个普通教师的工作。有几个假期他是在沿海我的家中度过的，令我异常惊奇的是，仍有汉语障碍的他与我儿子（两三岁的小毛头）的默契沟通令我这个家长都自叹弗如。每当我翻看以前抓拍的他们在一起聊天、玩耍的照片，他们眼中的熠熠光彩每每令我怦然心动。
朋友出身于美国的望族，然而很久以来我与周围的人对此都是茫然无知，只是后来另一位与他很近的美国朋友悄悄告诉了我。从他自自然然的处世态度中丝毫看不到所谓高贵的影子，这种忘年之间、完全不同文化背景之下的心灵默契惟有通过人格的力量，一种源自人性深处的真爱本能———人可以有年龄上的长幼之分，人可以有智力、学识上的聪愚差异，人可以有权力上的尊微不同，然而人只有在一个层面上是彻底平等及无障碍沟通的———那就是人格。
这并不排除管理者应该具有的权威与尊严，我的理解，正是由于我们在尊重他人人格的同时尊重自己的人格，才使我们管理者的权威与尊严真正树立在部属的心中而不是来源于一纸任命以及口头的谀媚，才能真正激发出部属深埋心底甚至他们自身都难以察觉到的激情，从而焕发出炫目的人性光彩———对于管理者而言，后者甚至更为重要。
尾声
我一直这样认为，企业家要敢于冒险，然而成功企业家与失败企业家的一个重要区别，往往前者是冒经过计算的风险。
成功企业家与失败企业家的另一个重要区别，在于对风险的控制，而风险控制的工具便是制度。
从这个意义而言，一个优秀的企业家必须是位高瞻远瞩的思想者，然而他更应该是位制度的缔造者。如果说思想是为了确定目标，那么制度就是脚踏实地与把握方向。
从中国传统思维的惯性和特点这一角度切入，文中深刻地分析了企业经营思维的片面与幼稚：感情而非理性，感觉而非量化，由此建立在经验感觉基础上的决策与制度，往往导致经营结果的随机。而这正是我们企业的软肋之一。
从“ 萝卜丝炖虾”谈量化缺失
中国企业界一直流传着这样一个经典故事。
一位鞋厂市场开发人员去一个拥有可观人口原始部落居住的岛屿，不久就沮丧而回：“太糟糕了，没有任何希望，这里的人从来不穿什么鞋子！”而另一个鞋厂的市场开发人员却如同发现了新大陆般地兴奋不已：“真是太棒了！这岛上还没有什么人穿鞋子！速准备发货！”
这案例之所以经典，就在于后者善于以独辟蹊径的非习惯性思维看待问题。不言而喻，人们推崇的是后者，后者已经成为他们心目中优秀员工的代表，一种创新精神的楷模。
然而我们却不能不承认存在这样一种可能的现实：对于后来在岛上真正的企业一线执行人员而言，他们不得不长期面临市场开发成本高企与销售低迷的窘境。由于缺乏量化的市场评判指标及可行性分析，我们无从衡量其中的风险，也难以预期未来的收益。事实上，我们也就无法理性评判这两位市场开发人员的优劣。
在经典的背后，凸显的是我们许多企业经营思维的片面与幼稚：感情而非理性，感觉而非量化，由此建立在经验感觉基础上的决策与制度，往往导致经营结果的随机。
而这正是我们企业的软肋之一。
量化工具缺失导致的管理问题
几年前，我曾主持过一家大型国企的管理咨询。作为行业龙头企业，这家企业有着在许多人眼里几尽完美的规章制度。毫不夸张地说，各种规章制度文件叠放起来比我身高还高，总重量比我体重还大。然而让高管人员头痛不已的是这些规章制度难以在企业真正落实，阳奉阴违似乎在企业中成为一种流行趋势。
企业认为这是一个执行力的问题。
在企业改造厂区工地，我读到醒目的管理制度标牌中有这样一条规定：工地要有足够的消防设施。我问相关负责人员，什么叫做“ 足够的”消防设施？看到他支支吾吾的样子，我明白了问题的所在。
我的理解，“ 足够的”应该包含这样几个含义：首先，应该是“ 哪些”或者是“ 什么”设施（名称）；其次，各应该有几个（数量）；第三，各自应该保持什么样的标准状态，设置于什么位置；第四，由哪些专人负责保管维护。仅仅用一个“ 足够”代替这些，模糊的词语必然导致不规范的行为。不发生火灾则已，而一旦出事，我们发现这条制度无从解决任何问题：事前无法防范，事中无法应对，事后无法追究相关责任———如此，制度便形同虚设。
我的建议是，请将企业规章制度中的所有形容词用明确的数词与量词代替，并对应于确切的员工。
事情还远不止此。在工地现场随机询问调查的结果，多数员工并不明白如何在不同情况下使用不同的消防器具，对火灾一旦发生正确的应对措施步骤几近一无所知———可以想象，如果火灾突发现场将会是如何的混乱。而这个企业的主要产品之一，是易燃的塑编产品。
因而，一本适用于企业员工的翔实的消防器材使用手册以及突发火灾相应应对方案是必须的，并且应附之于全员的相应培训、演练及达标考核———我希望借此解决规章制度中存在的操作流程与规范的问题———以我以往的经验，这个环节往往是我国企业制度体系中表面上最为完善而实质上最为薄弱的部分。
不容否认，中国人是聪明的，因而我们企业的员工往往习惯于按照自己特有的方式处理问题，习惯于注重结果而非过程。
而制度思维却是规范过程———通过对过程的标准化控制来达至结果的唯一与稳定。
为了避免我们许多员工这种自以为是的聪明，我建议的第三个步骤就是真正解决制度的实施考核与奖惩问题。
“ 萝卜丝炖虾定律”
在我参与的许多咨询项目里，我发现我们许多企业的管理人员对于单个独立部门的规章设立驾轻就熟，然而对于整个企业的制度体系建立往往感到无从下手，最终不得不成为各个部门制度的总汇。这样，各个部门间制度缺乏必然的联系，也难以区分孰轻孰重，从而使员工陷入规章制度的海洋里，难以正确地理解与实施。
并且，即使就单个部门的规章制度建设而言，由于管理人员普遍缺乏量化技能，从而使规章条文流于形式或者难具可操作性。
我的解决办法，还是如前所言，制度的核心就是为了实现既定的结果，规范过程。
北方的许多酒店中有一道招牌菜叫做“ 萝卜丝炖虾”，许多时候享用这道菜时我与熟识的酒店老板开玩笑，说受过关照的厨师超水平发挥，应该处罚。因为我一直认为酒店的水准不在于菜品以及服务的多好或者多烂，而在于能否保持与酒店档次相当的稳定质量———尽量避免让顾客在相同的产品以及服务上产生质量差异的感觉比较，因为这种差异比较极易诱发顾客自身心理暗示（譬如使顾客产生价实不符以及受愚弄、欺骗等不良感觉）甚至不满而不再或较少光顾。
在这里“ 既定的结果”就是稳定的菜品质量。为了保证稳定的质量就必须制订相应的制作规范与标准。
根据用餐人数的多寡我们可以制订大、中、小盘3个标准。很显然，这些标准最基本的因素应该包含虾的只数、体征（包括鲜活程度）、萝卜丝的用量及质量、配料配比、烹饪时间、容器与卖相要求。
在这个标准切切实实地明确之后，我们发现，一切就变得如此简单：销售人员（点菜的领班）可以根据这个标准向顾客推介菜品，质检部门根据这个标准检查考核，财务部门根据这个标准核算成本与毛利，采购部门根据这个标准制订自己的原料采购标准，厨师根据这个标准制订操作规范烹饪菜品，对于厨房而言，当与餐厅菜品的销售总量联系起来看时，这个标准的出台会有效地堵住原料跑冒漏滴这个厨房管理老大难问题，等等。
当把这一切用文字界定下来的时候，我们是否发现自己已经获得了一套完整的制度？而这套制度的所有着眼点却也是如此简单，保证一盅质量稳定的萝卜丝炖虾端到顾客的面前。
于是，“ 萝卜与虾确定到什么程度，酒店的水准就确定到什么程度”———我将此戏称为“ 赵氏萝卜丝炖虾管理定律”。
当然，真正的制度建设实际上并不如此简单。我只是希望通过此说明制度建设的两个核心技能：量化以及因果分析。
并且，与保证这盘萝卜丝炖虾无关的所有规定都可以毫不犹豫地废除———制度的存在是为了我们更好地按照一定的规范行事，而不是为了制度而制度，限制我们自身思想与行动的自由。许多制度条款之所以存在，是因为历史的沿袭或者习惯使然，这就如同“大炮底下什么也不干的人”（西方炮兵曾经规定大炮下面必须站一个人，从拿破仑时代就有了。但原因100多年来谁也讲不清楚。经考证发现，以前大炮是用马来拉动，这个“大炮底下什么也不干的人”在以前是专门负责牵马的马夫），当习惯成为传统，制度便成为我们囚禁自身的牢笼。
因而，一个善于建立制度的管理者更是一位知道如何简化甚至废除制度规章的变革者。他要善于将制度变得越来越薄，让制度成为一种习惯。
“ 关窗”事件背后的技巧
有次在深圳受邀观摩一个有关职业经理人修炼的公开培训课程，主讲人现场提出了这样一个问题：中午午餐时间，在外的老板给下属打回电话，说看样子天要下雨，询问办公室的窗子是否关好。有这样两种回答：
1.“老板，我先去看看关好了没有……”
2.“老板，窗户我们早就已经关好了，不用担心。”
这个问题要求在座的经理主管们做出选择，哪种回答最为合适，大多数人选择了后者。培训师得意地纠正：“错，这都是不对的回答。正确的回答应该是：‘（不管窗子是否已经关好）是，老板，我马上去关。’”主讲者进一步分析，前者的回答虽然从做事流程上合乎逻辑，但是会给老板以懈怠以及不重视老板的感觉；后者的回答表面看来应该得到老板称赞，但显得过于聪明，难免以后不被老板所提防———所以，最为聪明的办法是表现出绝对的服从，“我马上去关”，既让老板感觉到自己于员工、企业存在的必要，又让老板感受到自己作为老板的权力与威严，进而会对如此回答的员工产生好感。
引申后的结论：第一，老板永远是对的；第二，如果有什么不对，请参照第一条。
我不禁愕然。
诚然，这是一种技巧。主讲者有企业中主管的经历，在珠三角的培训师中也已稍有名气，他所总结出来的这一套理论自然有它的独到之处。然而我不禁要问，如果主讲者出任某公司的老总，或者在上面案例中的员工有朝一日得以提升后，听到部属的这种回答，他将会是一种什么样的感觉与心态？
在我十几年国内外的企业管理工作中，我所认知的欧美员工很少对上级说“不”的一个重要原因，是每个人都几乎充满创新激情而心有不甘，总是希望独辟蹊径解决问题；日本员工则多是怕招致上司及其他同事嘲笑自己的愚笨无能而独自闷头努力；而中国员工很少对老板说“ 不”的重要原因却是一种不经过大脑的行为习惯———我们经常看到与听到“是是是……”“ 对对对……”“马上办、马上办……”等等诸如此类的话语，但是说完以后大家谁都不把它当成回事。
这种对“人”而不是对“ 事”的行为习惯导致我们的企业经营管理行为更多地表现为一种形式，一种狡诈的彼此心照不宣的虚伪———它通过妨碍不同管理层次间的有效沟通，而使企业行为趋向低效且毫无成果可言。
针对此案例，我最想听到的回答（我也一直是这样要求及培训员工）是“老板，有1/3的窗子没有关好（告诉他所关心的事态的确切情况），我会与同事们在47秒内把它们关严（告诉他你的计划与解决方案及确切的完成时间———当然你也可以说2分钟甚至1天3小时零5分钟，关键是准确的概念），另外，有两扇窗户因年久失修出现了一些故障而我无力解决，我会马上提交一个维修申请给行政部处理（告知他一个他不知道但应提醒他注意的问题）。”
酒桌文化后的陷阱
某日，朋友设下饭局。请客的是一家正规集团公司的高层主管，陪客是几位集团下属公司的年轻老总以及部门经理。
在例行的酒辞及大家共饮的几轮酒结束后，单独的相互表示便严格按照规矩进行起来———其流程（先客主、后权属、相同权级按长幼）、步调、目的（目标）竟是如此的严谨与协同划一，我想ERP专家在场的话应该能够从中感悟出不少东西。
然后便是加深感情的自由发挥。酒酣微醺之后，我最不愿意看到的一幕又出现了：公司内部人员的相互敬酒涉及到了公司事务。
首先是下级对上级领导工作能力与成果的由衷钦佩与赞美，然后是向领导提出工作中的问题恳请指正与支持的虚心求教，接着便是上级些微的批评紧跟着大包大揽、不着边际的承诺———在暖融融的气氛中，整个团队似乎空前的团结。这是一个什么样的团队？竟能同时有至少4个不同等级管理层次的人员聚集在一起商谈本属公司不同层面的事务，越级的讨教汇报与承诺已经不再成为问题———这不是年酒以及庆功会，也不是大家共同出外度假野餐。
这又是一个什么样的场所？不是办公室及现场，然而也已不像酒店的包房，这更不是杯盏交错间的商业试探与谈判。这种场所，介于暧昧与严肃之间，怎样保证在此的承诺、决定有严谨与公正、公平可言？
我只能说，在这一瞬间，公司的所有管理人员同时失去了其作为管理人员应有的权威与尊严，然而却也并没有因之获得发自心底深处的真情与实感。
我很难忘记，一位分公司的营销副总，这位有着名校MBA学位的青年人在收尾阶段给我朋友敬酒时的说辞：“ X哥，久闻你的大名及为人处事，我今天中午是放弃了一个80万元的合同签署特地赶来的……”怕大家不信，还特意拿出了拟好的合同文本。看着他的上司们已经微醉但却是赞许的目光，我更加悲哀莫名。
许多人将这种场所称之为一个社交的机会，然而我同样将其视为一个可能的陷阱———就因为他们在酒宴上的表现，我会把这些主管视为自己的朋友，但绝不会将他们当作自己事业上的紧密型合作伙伴。
我并不认同这种宴会组织方法———我更乐于在企业里的正规场所将我的部属通过正规的引见介绍，那里才是他们真正显示专业才华的地方。
我一直认为：宴会厅是一个彼此沟通感情的场所而不是探讨工作问题的地点，而工作中却绝对不允许我们因人为的自控能力降低发生任何纰漏。
类比一下，这个酒宴的过程活脱脱不就是我们许多企业处理问题的过程？———一开始非常正规，似乎有规范流程可循，然而随后却是因为谀媚导致管理层次不清、授权不明、沟通渠道错乱进而损毁已有的制度体制，从而将事件引向暧昧与难于收拾。
更大的问题在于，这种非公非私的场所是在不断地强化整个团队自下而上的谀媚心态，在这种心态中部属丧失的却是自我的人格。南京曾有一家私营公司，女老板把一只名叫“果果”的吉娃犬视若女儿，每天都带在身边。后来竟形成员工进了老板的办公室，在向老板问候的同时，也要向“果果”问好这一“习惯”；逢年过节，也不能忘给老板的掌上明珠“果果”“上供”点“ 礼品”———如何讨得“果果”的欢心成为在此公司的生存秘笈。
“ 拍狗屁”的事件还未淡忘，又传来了湖北宜化某化工公司“大海航行靠舵手，宜化发展靠董事长”、“ X总好，X总好，X总是我们的好领导”、“宜化大旗高高飘扬，宜化品牌多么响亮，歌唱我们亲爱的X总，带领我们走向辉煌”的“动人”歌声。当以“狗”格取代人格，当以谀媚取代理性，我不知道这样的团队是否还有“人”气可言，还会有怎样的创新执行能力。
在这“关窗”、“酒宴”、“狗屁”、“颂歌”等一系列事件的背后，体现的同样是一种源远流长的文化。它每每使我反思警醒自己，作为一名高级职业经理，自己在指导下属实现公司既定战略目标的同时，我还应该对自己的部属负起一种什么样的责任？或者说，我还应该将自己的员工带至一个什么样的境地？
尊重员工人格，树立权威
在我职业生涯中，管理过来自世界各地不同肤色的部属。尽管我曾用心去感知理解他（她）们的文化，我仍然不敢肯定自己到底能掌握多少。然而我们能够融洽相处、工作上相互支持、配合默契的根本原因，我认为是自己发乎内心的对他们人格的尊重。
我在大学时结识的一位美国朋友，后来辞掉几十万美金年薪的工作，志愿来到中国西部从事一个普通教师的工作。有几个假期他是在沿海我的家中度过的，令我异常惊奇的是，仍有汉语障碍的他与我儿子（两三岁的小毛头）的默契沟通令我这个家长都自叹弗如。每当我翻看以前抓拍的他们在一起聊天、玩耍的照片，他们眼中的熠熠光彩每每令我怦然心动。
朋友出身于美国的望族，然而很久以来我与周围的人对此都是茫然无知，只是后来另一位与他很近的美国朋友悄悄告诉了我。从他自自然然的处世态度中丝毫看不到所谓高贵的影子，这种忘年之间、完全不同文化背景之下的心灵默契惟有通过人格的力量，一种源自人性深处的真爱本能———人可以有年龄上的长幼之分，人可以有智力、学识上的聪愚差异，人可以有权力上的尊微不同，然而人只有在一个层面上是彻底平等及无障碍沟通的———那就是人格。
这并不排除管理者应该具有的权威与尊严，我的理解，正是由于我们在尊重他人人格的同时尊重自己的人格，才使我们管理者的权威与尊严真正树立在部属的心中而不是来源于一纸任命以及口头的谀媚，才能真正激发出部属深埋心底甚至他们自身都难以察觉到的激情，从而焕发出炫目的人性光彩———对于管理者而言，后者甚至更为重要。
尾声
我一直这样认为，企业家要敢于冒险，然而成功企业家与失败企业家的一个重要区别，往往前者是冒经过计算的风险。
成功企业家与失败企业家的另一个重要区别，在于对风险的控制，而风险控制的工具便是制度。
从这个意义而言，一个优秀的企业家必须是位高瞻远瞩的思想者，然而他更应该是位制度的缔造者。如果说思想是为了确定目标，那么制度就是脚踏实地与把握方向。
