2020年10月26日 星期 一 欢迎您来到 中国船舶供应网

/ EN

中国船舶供应网

www.shipsupply.org.cn

协会会刊

组织的未来不是“失控”而是“释放”? 2018/06/11 13:40:51   来源:


导读

凯文·凯利(KK)的著作《失控》雄心勃勃地描述了他眼中的未来,在网络状的世界里,线性思维似乎已经成为一种过时。他尝试给我们描述那个复杂的世界,和在这个世界中应该遵循的底层逻辑。当我们进入了复杂的互联网时代,KK犹如预言家一样的精准洞见被一一验证,更让我们想从他的这本书中寻找到这个时代的生存法则。


 

    商界的实践者总是先知先觉,在进入互联网时代后,他们日益感觉到用户需求开始长尾分布、千人千面、无限极致、快速迭代,如果依然用传统的组织模式去应对,必然就跟不上用户鼠标点击的速度。随着马化腾、张小龙、郁亮等人的推波助澜,KK的观点开始被企业家们奉为宝典,大家都在思考一个问题——如何让自己的企业失控

    所有人都在高呼:不失控,无以与时代共舞;不失控,则死亡!


伪装失控

    于是,我们看到了一个又一个的企业开始走向组织变革,他们意识到中央权威可能带来整齐划一,但不能带来处理复杂系统的智慧,这种僵化是互联网时代最应该抛弃的。于是,一个又一个的企业开始号称要小团队作战、自组织、去中心化、去权威化、网络化,词汇繁多得让概念都不值钱了。

    不妨去看看那些号称要组织转型的企业,99%都仅仅是为自己带去了口号。在这些企业里,我们并没有看到犹如KK所描述的蜂群式的协作,企业的行动依然是掌握在顶层的威权控制里,局部的活跃也是因为顶层威权需要他们活跃。当然,如果从企业里的宣传口号、领导文件、局部员工状态等表征来看,转型似乎也不是一事无成,的确增加了组织活力。

    最常见的一种做法是:企业做无边界团队,在行政管理的线条外虚拟出一个团队来做创新或承接项目。但一方面,这些创新或项目成果很难进入企业的主航道,却沦为寻找街头智慧,由于是非正式组织,员工的创意很难转化为商业成果,企业自然就越来越没有动力了。有的企业最开始还悬赏重奖,大有城门立木的豪气,但做了几轮之后就发现投产比算不过来,于是,只能放弃。另一方面,在脱离行政管理线条之外,员工的行动空间实在有限,于是,只好选择重日常工作,轻项目工作,项目越做越虚,不了了之。

    有的企业改组织结构图,把原来的结构画到平台里,但责权利一样没变,指挥条线和激励机制还是照旧,员工又怎么可能平台化运作?

    还有的企业提倡车库创业的热情,要用梦想和情怀来牵引员工无私奉献,但员工当面说好,背地骂娘。言下之意,老板不过是用情怀作为伪装,让他们做事不拿钱罢了。

……

    虚的实的,都是在金字塔组织的镣铐里跳舞,只会是一种金字塔组织的改良,与KK指引的方向完全不是一个路数。

 

不敢失控

    问题来了。这些企业家不聪明吗?他们看不懂KK吗?显然不是,他们是商业世界里食物链顶端的人,他们也一定有组织管理的经验和洞察力。但是,为什么最终还是与KK的主张背道而驰呢?

    我的答案是,他们根本不敢失控,或者说,失控根本不是他们去解锁组织转型的钥匙。现实中,我接触了大量需要组织转型的企业,样本数量至少有50家以上,我与这些企业的老板都是经过深度交流的。所以,我大概了解一点他们的心态。

    他们的表达可以翻译为:穆老师您最好给我找到一种方式,能够让我激活一线,让他们按照用户的需求灵活决策,但是(请注意,但是之前都是虚的),也一定要让他们足够听话,能够按照我的要求来做事。

    这个有点难吧?又要灵活,又要听话?那我就会反问一句:如果在灵活和听话之间需要有个优先级,您让什么优先?

    此时的老板们通常说:我认为这个并不矛盾,我们设置红线,前线灵活、小兵团作战,不是挺合乎逻辑吗?

     哪有这么简单?这是典型把奥赛题看成是送分题(觉得太简单),把必答题看成是附加题(觉得没有必要回答)。关键的问题是,这条红线划到什么位置?千万不要觉得您企业的后台职能部门有足够的觉悟,当他们在一管就死一放就乱之间平衡时,天然的决策倾向就是要管住,就会矫枉过正。他们甚至会产生一种道德和能力上的优越感,希望凌驾于一线来做决策,实际上,他们却听不到前线的炮火,只能是隔岸观火、独断专行

    老板的内心戏相似,在业务成长确保控制之间,他们通常还是会选择后者。当然,这没有任何问题,KK大可以从宇宙系统的高度来看问题,在这个上帝视角里,所有人都是蝼蚁,他看到的是世界整体的逻辑。但作为企业家来说,他们又能够用这种视角来自我安慰,对自己企业有可能出现的失控无动于衷吗?现实是,他们根本承受不起,于是所有人的最优策略选择都是控制

    于是,一群号称拥抱互联网的企业家们,一方面在面上把《失控》放到办公室的案头上,另一方面则在心里把《失控》放到了行动的禁区里。


释放而非失控

    如果KK陈述了未来,但追逐这个未来的成本又是我们不能承受的,有没有另外一条路呢?

    前两年,KK造访海尔,与张瑞敏先生讨论企业转型。KK给出的建议是,企业要通过转型来拥抱这个时代,就一定需要失控,这可能是从一个顶点坠下去,再爬升起来的过程。张瑞敏先生当时就提出了疑问:如果让海尔这么大一个企业经历下坠,那可不是一个小成本,而且,还能爬起来吗?他坚持的这种思路也贯彻到了海尔一直以来的转型过程中——转型要转,但业绩不能下降。

    就我来说,更喜欢用释放而非失控这个词语来描述未来组织转型的方向,释放是一种在控制框架(而非细节)内的爆发,而非在混沌状态中寻找机会的赌博。或者说,这是一种处于混沌和秩序之间的混序状态。

    一个不争的事实是,企业的组织模式应该走向平台化。一般的认知把平台型组织分为两个部分:前台接触用户,获得用户刚需之后组织资源,形成解决方案,实现商业价值的变现;后台则提供资源、设计规则、划定红线、实现企业整体数据化运营。但这种认为前台和后台可以自动协作的想法未免也太过简单,另外,即使能够自动协作,企业就不会担心这种松散的管控模式会造成失控吗?

    没有看懂的是,平台型组织最缺的是中台。中台执行投资评估投后管理职能,确保前台能够跑起来,但又不跑偏,这就是我所谓释放的要义。

    其实,每个企业都拥有我们难以估量的潜能。往小了说,这种潜能是员工被压抑的能力意愿;往大了说,这种潜能是员工可以盘活的一切资源。而让这种潜能陷入囚徒困境,不能被释放的瓶颈,正是在于传统金字塔组织形成的牢笼。

    所以,我致力于推动企业向平台型组织转型,只有这样的组织模式,才能通过激活个体激活组织,释放出企业那些冰山之下的潜能,实现指数级的增长。