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协会会刊

这14首诗词,藏有经典管理之道! 2021/04/02 13:52:01   来源:

 对于企业管理而言,大家似乎都懂,因为学习渠道太多了,砖头书、小推文,应有尽有,随时随地。但似乎又不太懂,为什么?企业管理知识太多了,汗牛充栋,总觉得学不完、参不透,再充斥一些假学问、东拼西凑的东西,理解起来更难。

 

  大道至简,真学问怎么可能复杂到看不懂呢?

 

  甲骨文、钟鼎文时代,文字表达很短,因为写不起、搬不动。现在连纸张的钱都省了,文章越写越长,内容当然是更丰富了,但读起来有些吃力。

 

  越是深刻的思想,越需要精致的形式来表达。比如,论证“多角度看问题更全面、更客观”的文章不计其数,但只有苏轼的“横看成岭侧成峰,远近高低各不同。不识庐山真面目,只缘身在此山中。”最为人所熟知。为什么?语言洗炼,如此复杂的道理28个字搞定!内容与形式完美结合。

 

  企业管理知识能否以更精炼的形式来表达,让人更容易理解和使用呢?笔者尝试以诗词的形式对企业管理进行诠释。

 

  诗词对格律要求甚严。就格律诗来讲,有“七律”之说,即字律、句律、节律、章律、韵律、对律和声律,其中韵律、对律和声律是重点,也是格律的难点。特别是声律,即平仄,有“一三五不论、二四六分明、脚分明”“句内相间、联内相对、联间相粘”等要求,比较难做到。

 

  诗化企业管理包括文化篇2首、战略篇3首、组织篇2首、人才篇2首、财务篇2首和运营篇3首。文化是思想统领,战略是方向指引,组织是管理平台,人才、财务、运营则是企业管理的重要专业领域。企业管理范畴很广,上述分类不见得准确,但基本涵盖了企业管理的核心知识点。14首诗词1200字来诠释企业管理的要义,意在抛砖引玉,敬请诸方家批评指正。


01

文化篇:“好资源、难以持续,唯有文化长立”

 

永遇乐  价值理念

使命愿景,价值观念,文化寓意。

事业理论,远景展望,未来之所系。

行为标准,利益排序,既往成功逻辑。

好资源、难以持续,唯有文化长立。 

理念虽好,不用大忌,融合业务落地。

宣贯导入,交流互动,提炼好案例。

行为考核,认识转化,日久必改习气。

好文化,百年老店,不宣秘密。

 

贺新郎  工作作风

行偏让人恼。

混日子、不敢担当,说多干少。

推诿扯皮难合作,沟通总是急躁。

少钻研、浮皮潦草。

自由散漫没规矩,不进取、无功却自傲。

难胜举,应改掉。

 

红线思维应知晓。

立山头、拉帮结派,钻营取巧。

贪污腐化、吃回扣,滥用职权、私囊中饱。

坑企业、监守自盗。

严守底线不逾矩,自放纵、出事谁能了?

既伸手,已无药。 

 

注:《永遇乐 价值理念》上阙写的是文化的重要性、价值理念的主要内涵,下阙写的是价值理念如何起作用,以及如何落地。

 

  《贺新郎 工作作风》上阙写的是员工的行为规范要求,下阙写的是企业中高级管理人员的行为规范要求,都是从不良行为表现角度来写的,是为了便于大家理解和体会。

 

  企业文化分类逻辑很多,比较广为人知的分法是把文化分为价值理念(VI)、行为规范(BI)和形象标识(VI)。价值理念包括使命、愿景、核心价值观,行为规范一般又分为普通员工和中高级管理人员两个层面的行为规范。

 

  使命,也即企业存在的目的,是企业发展过程中最为重要的命题。愿景,是根据企业现阶段经营与管理发展的需要,对企业未来发展方向的一种期望、预测和定位,愿景也就是长期发展目标。

 

  核心价值观,是指企业在经营过程中,引导员工必须恪守的信条。它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则。不同企业的核心价值观内涵逻辑不尽相同,有的是行为与道德标准;有的是企业相关者的利益排序,如对市场、客户、股东、员工等不同主体的利益的看法或态度;有的则是企业既往成功逻辑的归纳提炼。比如华为核心价值观:“以客户为中心”就是企业相关者的利益排序,“以价值创造者为本”“长期坚持艰苦奋斗和自我批判”就是道德与行为标准,同时这些又都是企业的既往成功逻辑。

 

  使命、愿景、核心价值观同时也是企业事业理论的重要组织部分。彼得•德鲁克在《管理的实践》中讲到,事业理论重点是回答三个问题:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业应该是什么?使命、愿景、核心价值观正是企业所从事事业的核心内涵。

     

  企业文化很重要,但如何起作用?78岁的稻盛和夫接手申请破产保护的日航,一年多时间让它起死回生,有人问他有什么秘籍,稻盛和夫回答就是他的十二条经营哲学。这些信条几乎人人皆知,为什么别人干不成?关键是真用。用文化,重在与业务融合,重在落实到日常经营管理之中,只空喊口号、挂在墙上没用。

 

  企业文化如何落地?首先需要宣贯导入,让大家知晓,这是最基本的;需要交流互动与思想碰撞,形成共识,实现上下同欲;需要提炼好的实践案例,发挥良好的示范作用;也可以通过把文化与价值观的要求纳入绩效考核之中,强化大家的行为导向。久久为功,习惯成自然,最终转化为员工的自觉行动。但最重要的是,在企业进行重大问题决策时,在制定重要规章制度时,要体现价值理念的要求,要融入企业文化的基因。


02

战略篇:“大势不改能行远,小修小调正航线”



排律 战略制定

战略不明难用兵,业务定位要先行。

政治经济与社会,文化技术分析清。

大行大市出大企,细分利基产菁英。

供方客户替代品,对手新手要紧盯。

关键要素知多少,核心能力促业兴。

明星金牛多投入,问题瘦狗简又精。

内外环境优劣势,机会威胁应兼听。

 

供需资源相匹对,扬长补短蓝图明。



排律 战略内涵

山头既定备刀枪,模式策略是大纲。

商业模式居首位,产业生态选一桩。

技术产品产业链,平台代工销售商。

综合战略谋大势,加强防御或扩张。

现有资源潜力大,新品新市或深夯。

形势不妙走为上,收割清算来日长。

扩张捷径一体化,多元发展忌猖狂。

低本差异集中化,竞争战略剿同行。

吃头吃尾看对手,头尾通吃要思量。

穷追猛打非上策,化敌为友亦荣光。

业务战略打市场,职能战略为安邦。

 

粮草充足战力久,赏罚分明斗志昂。



七律 战略执行

细化解码要共商,上下同欲少周章。

大势不改能行远,左摇右摆活不长。

小修小调正航线,边打边瞄敌难防。

荆棘险滩实难免,复盘优化业恒昌。



    注:战略共计三首,分别概括了战略制定、战略内涵和战略执行的基本要义。

 

  对企业而言,没有什么比战略更重要的了。孙子曰:“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎?吾以此观之,胜负见矣。”庙算就是定战略、定计策。

 

  战略如何制定?战略的主要内涵是什么?以及战略如何落地?这三个问题是企业最关注的具体战略问题,也是大家谈到企业战略时通常会思考和寻求答案的重要命题。

 

(一)第一个问题:战略如何制定?

 

  1.战略制定的首要问题是明确业务定位,也就是业务领域,准确地说是增长方向,这是战略制定首先要回答的问题。攻哪个山头都搞不清楚,如何打仗?其次,要明确资源能力要求。这些都需要通过外部环境分析来总结提炼。

 

  2.外部环境分析首先是PEST分析,从政治(政策)、经济、社会、文化及技术走势等,对行业进行综合评判。市场容量是大还是小?市场总量是增长态势还是萎缩态势?行业是朝阳还是夕阳?

 

  要想做成大企业,就要选择大行业,而且是朝阳产业而不是夕阳产业。只有大行业才能孕育大市场,只有好行业才能获得超额利润,企业才能够做强、做大。但也可以选择行业细分市场、利基市场(未被满足的细分市场),主攻这些市场的企业不见得能做大,但可以做成产业菁英,成为隐形冠军,日子过得也不错。

 

  外部环境分析还包括利益相关者分析,包括供应商、客户、替代品、新进入者、行业竞争者,也就是“波特五力模型”涉及的五个方向:供应商议价能力、购买者议价能力新进入者威胁替代品的威胁行业竞争者的威胁。

 

  3.同时,还要进行内部环境(资源能力等)分析。梳理企业关键成功要素,分析企业自身的核心竞争力,盘点企业的资源能力。对各业务模块(产品)进行分析,比如波士顿矩阵分析,区分哪些是金牛、明星?哪些是问题儿童、瘦狗?并制定针对性策略。

 

  孙子曰:知彼知己,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。外部环境分析就是知彼,内部环境分析就是知己。

 

  4.接着,还要进行内外部环境综合分析。如SWOT分析,在此基础上,制定针对性策略。SWOT分析应客观,既要看到自身的优势,也要看到自身的劣势;即要看到市场的机会,也要关注潜在的威胁。

 

  明确了业务定位和资源能力需求,将其与企业现实资源能力进行对比,就明确了企业的资源能力短板,知晓了资源能力的补充方向,进而绘就企业战略发展蓝图。

 

(二)第二个问题:战略的主要内涵有哪些?

 

1.首先是商业模式(含盈利模式)。

 

  商业模式是指业务活动分工方式与商业价值交易结构。商业模式有哪些?众说纷纭。笔者认为总体上可以分为两大类,一类是产业商业模式,另一类是生态商业模式。笔者提出,产业商业模式可以从业务活动分工和商业价值交易两个维度进行评判,划分为技术、产品、产业链、代工厂、销售商和平台六种模式,如下图所示。产业链是相互关联、功能互补的系列产品,比如中石化,勘探、采油、炼油、化工,全产业链通吃。只搭台、不唱戏,构建的就是平台,如淘宝,自己不卖货,为别人卖货提供平台,自己赚广告费、赚附带价值。

 

  生态商业模式,是由以产品为中心转向以用户为中心,构建企业、供应商、用户等多个利益相关方之间的业务活动分工与商业价值交易的内循环。严格意义上的生态模式比较难以做到,有些企业号称做成了产业生态,但实际上大都是流量变现的平台模式。

 

2.其次是综合战略。

 

  综合战略分为三种,即加强型战略、防御型战略和扩张型战略。

 

  加强型战略适用于企业现有资源潜力较大,通过针对现有市场开发新产品,或者把现有产品推向新市场,或者现有产品在现有市场进行深度开发,提高渗透率。这些策略也就是安索夫要素矩阵的主要内容。

 

  防御型战略适用于市场衰退或产品老化阶段的企业或项目,已经没有进一步投入的必要了,应进行战略收割,赚取最后一个铜板,或进行清算,及时撤出,避免不必要的损失。留得青山在,不愁没柴烧,敢于及时收手也是战略,有时还是最明智的战略。

 

  扩张型战略是指开辟新的业务领域,甚至是进入新的行业。扩张型战略之一是一体化策略,包括前向一体化、后向一体化和横向一体化。扩张型战略之二是多元化战略,包括非相关多元化、相关多元化,进入新行业、新业务领域。多元化扩张风险很大,但往往越是不懂的东西越是认为机会很大,实际情况是风险大于收益,多元化投资要慎之又慎。

 

3.再次是竞争战略。

 

  一般竞争战略包括低成本(成本领先)、集中化和差异化策略,也可以是三种策略的组合,比如集中化(局部市场)的成本领先策略、集中化(局部市场)的差异化策略等。

  与竞争战略对应的是合作战略。没有永久的敌人,只有永久的利益,打得赢就打,打不赢就联手,对手变友商,竞争变合作,也是不错的选择。

  此外,竞争战略还包括市场部位的选择,是头部市场,还是尾部市场,也就是具体攻山头的哪个部位。这取决于企业自身的实力,以及敌军在山头不同部位的布阵。

 

4.业务战略制定以后,还要制定职能战略。

 

  业务战略是为了打市场,为了获得市场份额和效益,职能战略是为前线打仗提供后勤补给,提供“大炮一响、黄金万两”的激励机制。粮草和士气,对于打胜仗同样是非常重要的。

 

(三)第三个问题:战略如何落地?如何有效执行?

 

  有人讲,规划就是“鬼话”,制定完了束之高阁,此等现象不是个案。如何落地、如何执行,有时候比战略制定更重要。

 

1.首先要进行战略解码。

 

  就是要把战略目标细化分解,变成可以执行的战略任务清单,明确责任人、工作时限和成果形态。战略解码的过程重在达成广泛共识,不能是企业领导者个人或者战略部门闭门造车来完成,而是要通过思想碰撞,实现上下同欲,才能够为战略的真正落地、把蓝图变成大厦奠定思想基础。

 

2.其次,要有战略定力。


  很多企业战略定得很好,如果一以贯之的执行,都有机会成为华为、成为阿里,但走到半路,就改弦更张了,去搞房地产、搞P2P了。为什么?短期暴利面前、时尚行业名词面前,变得不那么淡定了。

 

  还有,战略不是一成不变的。大的战略方向是不变的,但小的航向需要不断的修正,这也是常态。谁能够一下子把所有问题、所有路径都想清楚呢?长征的路线是走出来的,不是画出来的。况且,你自己想透了,外部环境瞬息万变,战略不调整,岂不是刻舟求剑吗?战略也会受到挑战和质疑,也会面临荆棘险滩,不断复盘,不断反思,才能够取得最后胜利。


排律 组织架构 

战略目标层层担,组织能力任在肩。

三会治理重效率,块状高层手相牵。

财控战控与操控,管少管多谋于前。

产品客户或区域,事业划分定营盘。

职能项目矩阵式,形态选择效优先。

层次幅度须兼顾,简洁高效利行权。

前中后台相匹配,分布经营小前端。

生态组织是方向,协同顺畅更无前。